Martin Bouchard |

« De nos jours, la gestion de projet est devenue un mode de gestion utilisable par tout type d’entreprise qu’elle soit grande ou petite. De fait, les PME québécoises ont, de plus en plus, recourt ces dernières années à la gestion de projet comme une discipline indispensable à leur croissance et à leur survie » (Wael 2009). En effet, selon l’étude de Wael publié de 2009, plus de 77 % de ces entreprises gèrent des projets régulièrement.

Selon une autre étude parue en 2009, seulement 18 % de ces entreprises ont développé des outils standardisés, comme l’analyse des besoins, la réunion de démarrage, les rapports d’avancement et l’étude de faisabilité (Ouardi 2009). Ces résultats sont directement en adéquation avec plusieurs constats issus des pratiques en management de projet au sein de ces entreprises. En effet, la gestion entrepreneuriale et instinctive des projets suggère la présence de plusieurs problématiques dans le cadre managérial de ceux-ci.

Par exemple, la structure organisationnelle des plus petites organisations pousse les gestionnaires à développer davantage des compétences multidisciplinaires, ce qui peut être un frein à la présence d’un professionnel en gestion de projet à l’interne et à la création potentielle d’un bureau de projet (PMO). De plus, les efforts investis dans la planification complète d’un projet peuvent sembler moins rentables considérant l’ampleur du travail à faire pour le structurer correctement et le risque plus élevé découlant de leur disponibilité financière.

Ainsi, sur cette base, nous défendons l’idée que la présence d’un modèle de standardisation simple, vulgarisé et adapté aux plus petites entreprises, permettrait à ces dernières de profiter des avantages proposés par la mobilisation d’outils plus sophistiqués au niveau de la conception, la planification et le contrôle de leurs projets. Cette standardisation simplifiée permettrait alors aux entreprises de :

• Centraliser les documents du projet pour profiter d’un accès rapide aux informations et à l’avancement de celui-ci par chacun des membres.
• Analyser la faisabilité d’un projet à partir des données documentées des projets antérieurs.
• Faciliter le travail du chef de projet à partir de gabarits adaptés à l’entreprise et à chacun des cycles de vie du projet.
• Profiter de la récurrence entre les projets pour réutiliser les analyses précédemment faites dans le cadre d’un projet antérieur.
• Augmenter la coordination durant l’exécution du projet en diminuant le délai entre deux tâches critiques.

Enfin, aujourd’hui, les nouveaux outils collaboratifs proposés par Google et Microsoft, les PME ont des moyens simples et peu onéreux pour développer, adapter et intégrer une solution simplifiée de standardisation de leurs outils en management de projet, dans l’optique de mieux les gérer. Les PME l’oublient trop souvent, faute de recul dans l’analyse de leurs projets ou dans leurs visions stratégiques : la standardisation des projets contribue à répondre à la stratégie de la PME, à innover, à mieux faire face à la concurrence !

Bibliographie

Ouardi, N. E. (2009). Institutionnalisation des pratiques et outils en gestion de projet au sein des PME informatiques québécoises: une étude exploratoire, Université du Québec à Rimouski. Maîtrise.

Wael, S. (2009). Étude exploratoire des pratiques de la gestion de projet au sein des PME québécoises. Gestion de projet. UQAR, L’UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À RIMOUSKI. Maîtrise: 165.