Alexandre Bruscagin Fedel |

La théorie des coûts de transaction (TCT) d’Oliver E. Williamson, influencée par l’école de pensée de la Nouvelle Économie Institutionnelle, analyse les actions individuelles par rapport aux actions collectives et reconnaît l’impact de la gouvernance au-delà des contrats. Cet article s’intéressera particulièrement au risque d’opportunisme pour approfondir cette perspective théorique au sein d’un projet dans lequel un fournisseur sera embauché.

Le risque moral de l’opportunisme, défini par Williamson (1985) comme la poursuite astucieuse de son intérêt personnel, est présent dans absolument chaque transaction, mettant parfois votre projet en danger ou contribuant parfois à sa réussite.

La figure 1 représente le cycle de vie du projet et révèle une baisse de la capacité de négociation du client vis-à-vis du fournisseur en soulignant l’importance cruciale de la gouvernance dans l’atténuation des conflits. Dans la même figure, la terminologie Ex-Ante et Ex-Post a été utilisée pour clarifier l’importance du contrat dans la transition entre la Phase des Choix et la Phase Contractuelle.

Figure 1 – La théorie des coûts de transaction dans le projet de développement de produit

A. La Phase des Choix – “La jeunesse est courte. C’est la vie qui est longue…” – F. Giroud

C’est lors de la phase des choix, où il n’y a aucune dépendance envers le fournisseur, que le client peut craindre les conditions les plus favorables pour négocier un contrat robuste et exclusivement orienté vers le projet. La théorie suggère que le contrat est un bon mécanisme pour éviter l’opportunisme, mais elle souligne également qu’un contrat parfait est impossible en raison de ce qu’elle appelle la rationalité limitée des organisations. Ainsi, avoir une confiance exclusive dans le contrat pour une gouvernance efficace ne semble pas être une proposition viable. Cependant, ignorer l’importance de négocier un contrat avant le début du projet de développement de produit est une garantie de conflits et d’émotions fortes.

B. La Phase de Contractuelle (Développement du produit) – “L’opportunisme à court terme échoue toujours à long terme.” – F. Herbert

Pendant le développement, c’est le moment où commence le processus de dépendance du client envers le fournisseur. C’est également à cette étape que les meilleurs déclencheurs apparaissent pour que le fournisseur puisse exercer l’opportunisme, tels que des changements sur le produit ou le calendrier. Pour cela, en plus du contrat, travailler étroitement en collaboration avec le fournisseur en établissant des liens solides sera stratégique.

C. La Phase de Contractuelle (Production) – “Qui ne défend pas ses droits mérite de les perdre.” – G. Haas

Pendant la production, bien que le degré de dépendance soit élevé, il existe généralement peu de déclencheurs pour la pratique de l’opportunisme. De plus, les sauvegardes contractuelles sont généralement bien établies, à condition que le contrat soit négocié à la phase des choix.

D. La Phase de Contractuelle (Après-Vente) – “Tout le monde est opportuniste, mais chacun ne le sait être avec opportunité.” – M. Chapelan

Ici, l’opportunisme agit de manière agressive et parfois avantageuse pour le projet. Les clauses de protection contractuelle sont complexes et difficiles à gérer, avec de nombreux déclencheurs et une dépendance élevée envers le fournisseur. Cependant, il est envisageable de transférer les coûts de cet opportunisme vers le client final, qui est probablement déjà dépendant de votre produit.

Dans le prochain article, nous aborderons la théorie des parties prenantes, généralement associée au travail de R. Edward Freeman, en particulier à son livre « Strategic Management: A Stakeholder Approach » (Gestion stratégique : Une approche par les parties prenantes), dans lequel l’auteur lui-même expose la critique d’Ansoff envers la proposition d’unir dans une théorie des groupes d’intérêts aussi divergents.

Bibliographie

Williamson, O. E. (1985). The economic institutions of capitalism : firms, markets, relational contracting.