Josivan Leite Alves |

L’incertitude fait référence à des situations dans lesquelles il est impossible de quantifier les conséquences d’un événement donné et dont l’effet est inconnu (Knight, 1921), à la différence entre la quantité d’informations requises pour effectuer une tâche et la quantité d’informations que l’organisation possède, aussi à la méconnaissance de l’effet de l’événement sur le projet. Ainsi, il y a un manque de compréhension de la cause et de l’effet et on ne sait pas si un événement créera un changement significatif dans le succès du projet (Rice et al., 2008). À partir de la connaissance, l’incertitude peut être perçue ou anticipée, voire partagée entre les équipes du projet.

C’est Chesbrough (2003) qui a introduit le concept d’innovation ouverte, en partant du principe que l’innovation ne soit pas uniquement centrée sur les efforts internes et isolés de l’organisation, de sorte que les idées peuvent provenir de l’environnement interne ou externe de l’entreprise. Les effets bénéfiques de l’innovation ouverte sont centrés sur le partage, le transfert et l’acquisition de connaissances, d’informations sur les demandes et les ressources des clients, les besoins du marché et la technologie. Les avantages s’étendent également à l’acquisition d’aptitudes et de compétences pour la gestion de projets.

Dans le contexte de projets interorganisationnels, tels que l’innovation ouverte, les incertitudes peuvent être liées aux lacunes dans le partage d’informations entre les partenaires du projet. En effet, les incertitudes sont affectées par les distorsions causées par les différentes bases de connaissances, les interprétations et la communication entre les membres du projet.

La gestion de l’incertitude exige une interaction importante par le biais du partage des connaissances, qui profite mutuellement aux organisations concernées. Il faut avoir une recherche active de nouvelles informations, un ajustement flexible des activités et des objectifs. De nouvelles informations sont également appliquées à la résolution des problèmes dès qu’elles sont disponibles. La communication doit être claire afin d’éviter toute information ambiguë, particulièrement lorsque différentes significations sont suggérées pour le même message.

Plus le degré d’innovation du projet est élevé, plus les efforts de partage des connaissances et des technologies seront importants. Dans ce cas, l’asymétrie de l’information renforce les incertitudes, notamment dans le développement de nouvelles technologies. Il convient de noter que l’asymétrie d’information est un phénomène qui se produit, lorsqu’une des parties impliquées dans le développement du projet d’innovation ouverte dispose d’une position avantageuse par rapport aux autres organisations impliquées du fait d’une plus grande disponibilité d’informations qualitatives et/ou quantitatives (Courtney et al., 2017).

Pour cette raison, des flux de communication efficaces entre les équipes de projet, ainsi qu’entre les sources externes, sont nécessaires, car ils ont un impact sur la réussite du projet et réduisent par conséquent l’incertitude. La communication dans les équipes de projets innovants stimule la pensée créative et la génération d’idées, car des employés aux cadres supérieurs, ce sont les personnes qui déterminent la culture de l’organisation et l’ouverture à la collaboration. Ainsi, l’adoption de l’innovation ouverte nécessite un leadership fort, car elle dépend de la réaffectation des ressources et de l’instauration d’une nouvelle culture organisationnelle.

Bibliographie

Chesbrough, H. (2003). Open innovation: The new imperative for creating and profiting from technology. Harvard Business School Press.

Courtney, C., Dutta, S., & Li, Y. (2017). Resolving Information Asymmetry: Signaling, Endorsement, and Crowdfunding Success. Entrepreneurship Theory and Practice, 41(2), 265–290.

Knight, F. H. (1921). Risk, Uncertainty and Profit. Houghton Mifflin.

Rice, M. P., O’Connor, G. C., & Pierantozzi, R. (2008). Implementing a Learning Plan to Counter Project Uncertainty. IEEE Engineering Management Review, 36(2), 92–102.