Érika Souza De Melo |

Dans une enquête menée par le PMI en 2018 et présentée dans le rapport pulse of profession, l’une des questions posées aux 4455 professionnels de la gestion de projet était la suivante :

« Dans les projets lancés dans votre organisation au cours des 12 derniers mois et considérés comme des échecs, quelles en ont été les principales causes ? »

Les résultats de l’enquête ont mis en évidence 16 causes, dont les cinq premières sont : le changement des priorités de l’organisation, les modifications des objectifs du projet, la collecte inadéquate des exigences, une vision ou un objectif inadéquat pour le projet et enfin une communication inappropriée.

Dans cet article, nous traiterons des 4 causes qui nous semblent les plus pertinentes quant à leur contribution à l’échec d’un projet, à savoir : des objectifs mal alignés, une allocation déséquilibrée des ressources, problème dans la communication et le retravail.

Les objectifs organisationnels peuvent être atteints à travers la réalisation de projets (Dinsmore & Cooke-Davies, 2005). Mais il est nécessaire que les objectifs de l’organisation soient alignés sur les objectifs des projets à réaliser. Car lorsqu’ils ne le sont pas, les projets cessent d’être une priorité pour l’entreprise. Par conséquent, ils perdent le soutien nécessaire à leur réalisation, ce qui contribue à des difficultés dans leur achèvement.

Les équipes de projets se disputent les ressources, telles que les ressources humaines et financières, qui sont toujours limitées (Archer & Ghasemzadeh, 1999). Ainsi, une allocation déséquilibrée des ressources dans le portefeuille de projets d’une entreprise peut être la cause de l’échec des projets. Par exemple, lors de décisions importantes dans les phases préliminaires du projet, et lorsque les ressources humaines clés ne sont pas disponibles parce qu’elles sont affectées à d’autres projets. Ainsi, des décisions non optimales sont prises, contribuant à des retards et à d’éventuels coûts inutiles qui auraient pu être évités si des ressources adéquates avaient été disponibles au moment opportun lors de la prise de décision.

Nous pouvons penser aux problèmes de communication, par exemple, ceux liés à la circulation de l’information entre les équipes qui devraient faire l’interface, en raison de la mauvaise définition de la séquence des activités à réaliser dans le projet (Parraguez et al., 2016). Un autre exemple est la communication inappropriée des changements d’objectifs des projets aux parties prenantes (Shenhar et al., 2016). C’est encore le cas dans les projets impliquant des parties prenantes de différents pays, où même le décalage horaire peut contribuer à des problèmes de communication.

Je m’intéresse particulièrement à la cause que j’appelle retravail, selon (Love et al., 2002), le retravail est défini comme toute activité considérée comme terminée, mais en raison de l’identification d’un problème, l’activité doit être effectuée à nouveau (peut-être plus d’une fois !). Les effets du retravail, compte tenu du fait que le projet comporte une multitude d’activités, peuvent être catastrophiques pour le projet. Le retravail peut résulter d’un changement des objectifs du projet ainsi que d’une collecte inadéquate des exigences.

Il existe de nombreuses causes qui peuvent contribuer à l’échec d’un projet. Et ce qui peut nous aider à y remédier, c’est de connaître les causes afin de prendre des décisions qui nous aident à les éviter de sorte à améliorer la performance de nos projets. Reconnaissez-vous l’une des causes évoquées dans cet article ? Quelles autres causes reconnaissez-vous dans vos projets ? Quelles solutions utilisez-vous pour éviter les causes qui contribuent à une performance insatisfaisante des projets dans votre organisation ?

Bibliographie

Archer, N. P., & Ghasemzadeh, F. (1999). An integrated framework for project portfolio selection. International Journal of Project Management, 17(4), 207-216.

Dinsmore, P. C., & Cooke-Davies, T. (2005). The right projects done right. J. Cooke-Davies, Business Strategy to Successful Project Implementation.

Love, P., Holt, G. D., Shen, L. Y., Li, H., & Irani, Z. (2002). Using systems dynamics to better understand change and rework in construction project management systems. International Journal of Project Management, 20(6), 425-436.

Parraguez, P., Eppinger, S. D., & Maier, A. (2016). Characterizing Design Process Interfaces as Organization Networks: Insights for Engineering Systems Management. Systems Engineering, 19(2), 158-173.

PMI. (2018). Pulse of the profession. Récupéré à partir de https://www.pmi.org/learning/thought-leadership/pulse/pulse-of-the-profession-2018

Shenhar, A. J., Holzmann, V., Melamed, B., & Zhao, Y. (2016). The Challenge of Innovation in Highly Complex Projects: What Can We Learn from Boeing’s Dreamliner Experience? Project Management Journal, 47(2), 62-78.