Mathieu Dupré|

Dans cette série, nous avons effectué un bon survol de la méthode Spotify, en présentant la structure de l’entreprise et des équipes de travail, comment collaborent concrètement les diverses équipes, le climat de travail qui règne chez Spotify, comment l’innovation est encouragée et les produits sont développés.

Dans ce dernier article de la série, afin de boucler la boucle, nous aborderons en rafale, les derniers aspects qui caractérisent le modèle Spotify, soient la contribution de la culture LEAN, comment les gros projets sont gérés et finalement, la place du leadership dans l’organisation.

La culture LEAN

Nous l’avons vu dans les articles précédents, la méthode Spotify prône la simplicité et tente d’épurer au maximum toutes les activités superflues qui pourraient défocaliser les équipes de leur objectif. Tout comme dans la culture LEAN, Spotify encourage les gens à ne rien gaspiller. « Si ça fonctionne, garde-le. Sinon débarrasse-toi s’en! ». C’est ce que mentionne Henrik Kniberg, dans la vidéo présentant le modèle.

Cet adage ne s’applique pas seulement aux fonctionnalités développées, mais aussi aux feuilles de temps, aux estimations des tâches, aux rencontres inutiles et tout ce que Kniberg qualifie lui-même de « corporate bullsh… », disons plutôt : la poutine administrative! Ces différents éléments apportent trop peu de valeur aux produits, donc Spotify a décidé de les laisser de côté.

Bien que de nombreux aspects du mode agile sont écartés chez Spotify, d’autres sont conservés, quoi que parfois modifiés et sont considérés comme essentiels au bon fonctionnement des équipes. On parle notamment des synchros quotidiennes avec toutes les escouades permettant d’identifier les dépendances. Il y a aussi les démonstrations hebdomadaires, c’est à ce moment que toutes les pièces sont mises ensemble et où sont évalués les produits intégrés, avec les équipes et les actionnaires. Comme ces rencontres sont fréquentes et sur de courts cycles de rétroaction, elles permettent de réduire considérablement les risques et le gaspillage.

Les gros projets

Spotify tente de limiter au maximum les gros projets, qui sont considérés comme une source commune de gaspillage, puisque ceux-ci mobilisent un trop grand nombre d’escouades de façon coordonnée, pour une longue période. Bien qu’ils tentent le plus possible de limiter ce gaspillage, les gros projets sont parfois inévitables.

Dans la culture Spotify, qui dit « gros projets » dit automatiquement « gros risques ». C’est pourquoi les équipes tentent de minimiser les besoins, afin de découper le gros projet en plusieurs petits.

Le leadership

Dans l’entreprise, il a été déterminé que les projets nécessitent une très petite, mais très solide équipe de leaders. Celle-ci garde un œil sur la globalité du projet. Cette équipe est habituellement constituée d’un tech-lead, d’un product lead et parfois d’un design lead. Il n’y a aucun chef de projet (pour le moment) d’assigné aux projets. Toutefois, les informations utilisées pour la série d’articles datent déjà de quelques années, et comme la méthode évolue rapidement, peut-être que les choses ont changées depuis.

Dans les défis que rencontrent les leaders chez Spotify, on indique notamment l’expansion que prend l’entreprise. Comme ils mentionnent : « Plus nous grossissons, plus nous risquons de sombrer dans le chaos ». Les leaders se doivent donc de tenter d’éviter cette situation à tout prix. Cependant, en compensant trop, Spotify risque de s’engouffrer dans une rigueur et une lourdeur bureaucratique, ce qui va à l’encontre de la culture de l’entreprise.

Chaos ou bureaucratie, les deux avenues engendrent du gaspillage à leur façon. C’est donc la culture d’entreprise ainsi que le mindset agile, qui permet à Spotify de conserver un équilibre à travers tout ça.

En terminant, je me permets de vous poser une question en deux volets, chère lectrice / cher lecteur :  Croyez-vous que cette méthode pourrait être implantée dans votre entreprise? Comment pourriez-vous y arriver?

Références


À propos de l’auteur

Mathieu Dupré 

Mathieu Dupré est détenteur d’un Baccalauréat en Psychologie (UQTR), d’un Certificat en CyberEnquête (Polytechnique Montréal) et actuellement étudiant à la Maîtrise en Gestion de Projet (UQAR). Il travaille auprès d’une institution financière depuis 11 ans et a notamment occupé des postes en lutte au blanchiment d’argent et en intelligence d’affaires. Il a ensuite agi comme Responsable de Produit sur les projets de maintenance des outils internes, d’une solution innovante en matière de sensibilisation en sécurité. Il œuvre actuellement à titre de Responsable de Produit pour une solution d’interopérabilité des pratiques professionnelles, en sécurité corporative.