Mathieu Dupré |

L’agilité au-delà des TI et plus loin encore – repenser l’organisation au-delà du département informatique pour améliorer sa compétitivité dans son marché (2/2)

Dans l’article précédent, nous avons abordé les notions présentées dans la première partie de la conférence L’agilité au-delà des TI et plus loin encore – repenser l’organisation au-delà du département informatique pour améliorer sa compétitivité dans son marché, présenté par Richard Marcoux et Guillaume Lapierre, dans le cadre du dernier colloque du PMI Lévis-Québec. Ce deuxième article vient clore le résumé de la conférence.

Rappel

Le dernier article terminait sur les raisons pour lesquelles nous devons nous focaliser sur le flux de valeurs. Donc rappelons-nous qu’il est important de savoir, pendant combien de temps notre travail est en « attente ». Les délais entre les demandes ajoutent souvent des moments d’attentes qui impactent la valeur. Il faut donc réduire les délais et considérer ce qui se passe quand le travail est retardé. Il faut également se souvenir qu’un flux de valeur débute et se termine par un client.

L’outil FLEX

Cet outil permet d’aller chercher la collaboration en représentant de façon visuelle le travail en cours et d’optimiser les activités afin d‘arriver à l’expérience utilisateur maximale. Le secret est donc d’établir une coopération entre les composants et s’assurer qu’ils sont tous orientés vers le but (ou la vision) de l’organisation.

Le Disciplined Agile FLEX est utilisé pour modéliser, identifier les défis et les solutions potentielles adaptées pour résoudre et améliorer la capacité d’une organisation à atteindre l’agilité commerciale, et ainsi, permettre de réaliser rapidement de la valeur, et ce, de manière prévisible, durable et de haute qualité.

Le FLEX repose sur une philosophie partant du principe que les personnes sont généralement bonnes et qu’en leur fournissant un environnement efficace, elles seront performantes et retireront quelque chose de leur travail. Cette philosophie propose également de comprendre le problème avant d’essayer d’appliquer une solution. Le schéma ci-dessous représente le flux de valeurs selon le Disciplined Agile.

Source : https://www.pmi.org/disciplined-agile/da-flex-toc/introduction-to-da-flex

Le Minimum Business Increment (MBI)

Il s’agit du moment où le besoin est émis par le client et est compris par l’équipe projet. Dans l’optique d’atteindre l’agilité commerciale, et ce, plus rapidement que la concurrence, c’est ici que les équipes s’activent afin de développer et livrer un produit minimal, au client.

Il faut donc bien comprendre le besoin et savoir s’il s’inscrit dans quelque chose de nouveau, car le client sait qu’il a un besoin, mais ne sait pas ce qu’il veut nécessairement encore à ce stade-ci. C’est pourquoi il est recommandé de livrer un Minimum Viable Product (MVP) afin de présenter la première itération du prototype, qui permettra d’aider à trouver des hypothèses d’investissements.

Construire autour du cycle de création de valeur

Pour ce faire, il faut identifier la valeur à livrer au client, ce qui va bien au-delà de l’aspect financier. Il faut donc comprendre quelles sont les notions de délais, telles que :

• La somme du temps entre l’idéation et la livraison;
  • Time to Market
• L’effet multitâche des collègues;
  • Il faut être prudent, car ceci apporte de la surcharge cognitive sur les équipes et réduit considérablement l’efficacité.
• Les priorités des différentes équipes;
  • Parfois peu alignées.
• Considérer les délais non observés;
  • Le travail développé, mais non validé.
  • Le travail non complété.
  • Les interruptions pendant une itération.

Une fois ces notions comprises, il faut commencer où vous êtes! Rien ne sert de brûler les étapes, ou de repartir du début, si vous avez déjà quelques pas d’avance. C’est ce qui va permettre de ne pas trop s’égarer et de mieux se repérer dans le cycle complet de création de valeur. N’hésitez pas à cartographier les activités, les intervenants et les rôles. Identifiez aussi les points de livraisons et de gaspillage, puis rassemblez-vous afin de travailler ensemble.

Le System Thinking

Il est important d’avoir une vue systémique de l’organisation afin d’être en mesure de créer le meilleur système possible et d’y mettre l’énergie nécessaire afin de l’améliorer et le rendre plus performant. C’est ainsi que les employés pourront évoluer vers l’atteinte des objectifs.

Éviter l’échec

Comme il a été mentionné précédemment, il ne faut pas tout de suite penser aux solutions, avant d’avoir commencé à comprendre le problème, car c’est souvent ce qui met le projet en position d’échec.

Plusieurs symptômes de flux de valeurs non efficaces peuvent être identifiés dans les projets, tels que :

• La vision individuelle;
• Le transfert de responsabilités;
• Le retravail (rework);
• Les erreurs d’intégration;
• Les tâches multiples;
• La mauvaise qualité du produit;
• Les retards dans le flux du travail;
• Etc.

N’hésitez pas à partager les expériences passées! C’est ce qui permet aux membres de l’équipe de découvrir de nouvelles choses.

Pour terminer, ce qu’il faut retenir c’est de co-construire avec les acteurs clés, de partir d’où l’on est, de concevoir avec le flux de valeur Disciplined Agile FLEX, de porter une attention particulière aux délais et finalement, de ravir vos clients.

La boite à outils du Disciplined Agile contient tout et ne prescrit rien! Elle expose les options qui s’offrent à vous. Il s’agit d’une invitation à la pensée critique, qui va amener à travailler AVEC, plutôt que CONTRE votre culture. Le Disciplined Agile favorise également l’empowerment et par le fait même un engagement profond des gens.

C’est ce qui conclut le résumé de L’agilité au-delà des TI et plus loin encore – repenser l’organisation au-delà du département informatique pour améliorer sa compétitivité dans son marché, je tiens à remercier grandement Richard Marcoux et Guillaume Lapierre pour cette conférence.