Force est de constater que la majorité des entreprises fonctionnent en silo, alors que nous tentons de créer de plus en plus un mode collaboratif par la mise en place de bureaux de projets, la gestion de portefeuille de projets d’investissement, l’architecture d’entreprise, l’approche agile ainsi que le rapprochement du milieu des affaires avec celui des technologies de l’information.

D’autant plus que le phénomène des fusions et des partenariats forcent nécessairement une bonne synergie pour rendre les entreprises plus efficaces et efficientes dans leurs façons de faire. Est-ce qu’une meilleure collaboration influence la performance des entreprises, ainsi que le succès des programmes de transformation et des projets? Poser la question, c’est y répondre !

 La synergie et sa définition

Qu’est-ce vraiment la synergie? La définition selon Wikipédia : «Type de phénomène par lequel plusieurs facteurs agissant en commun ensemble créent un effet global ; un effet synergique distinct de tout ce qui aurait pu se produire s’ils avaient opéré isolément, que ce soit chacun de son côté ou tous réunis mais œuvrant indépendamment ». Il y a donc l’idée d’une coopération créative.

Wikipedia common : Ensemble Kolo. Danse nationale Serbe

Toujours selon Wikipédia : « Le terme possède ainsi couramment une connotation positive, et il est utilisé pour désigner un résultat plus favorable lorsque plusieurs éléments d’un système ou d’une organisation agissent de concert ». Plus prosaïquement, il y a synergie positive quand « le résultat d’une action commune est créateur ou autrement meilleur que la somme attendue des résultats individuels des parties ». Ceci est résumé très simplement par l’aphorisme : un et un font trois.

La synergie : simple à instaurer ?

Si nous sommes convaincus du résultat positif qu’entraîne la synergie dans une organisation, pourquoi n’est-elle pas simple à instaurer ? La situation de la collaboration dans les organisations n’a pas à être décrite comme étant désastreuse. Depuis plusieurs décennies, l’évolution est très significative en termes d’implication accrue des intervenants, de l’amélioration des approches méthodologiques et le soutien adéquat du travail collaboratif que permettent les technologies. Ce sont autant de signes qui indiquent une progression dans le bon sens.

Il faut également noter la complexité croissante des projets et l’évolution des compétences requises pour les gérer. Ce ne sont plus seulement les compétences techniques en gestion de projet qui permettent de faire face à cette complexité, mais également la nécessité d’y ajouter une bonne dose de leadership.

Ne croyez pas que je m’éloigne du sujet de la synergie et de la collaboration, car selon le Modèle inspirant proposé par Robert Dilts et Stephen Gilligan (2014), la collaboration générative joue la synergie d’une conscience individuelle unique et de l’intelligence collective du tout en interaction. Elle se construit sur 3 facteurs :

  • l’intelligence collective : nécessite l’harmonisation des différentes identités uniques du groupe ;
  • le leadership efficace : implique de savoir inspirer et guider un groupe vers son plus haut niveau de performance ;
  • la créativité : utilise l’harmonisation de l’intelligence individuelle et collective pour faire émerger quelque chose de nouveau.

Selon ce modèle, la collaboration et la créativité sont au cœur des transformations. La pierre angulaire du management collaboratif est le leadership partagé.

Bref, savoir travailler ensemble permet de tirer un réel bénéfice pour les entreprises et ainsi d’atteindre la performance organisationnelle souhaitée. La synergie en tant que stratégie ! Bonne matière à réflexion, n’est-ce pas?

L’agilité organisationnelle passe par la collaboration

La transformation des organisations par une culture de l’agilité et des pratiques de gestion de projet mieux adaptées au marché émergeant sont des facteurs déterminants de succès. Il faut repenser les hypothèses de base de la gestion qui souvent entraînent une excessive lourdeur bureaucratique, être orienté davantage vers les clients et exploiter la capacité et les talents des différents acteurs.

Cette approche change complètement les règles du jeu car elle demande une capacité à s’adapter plus rapidement à des conditions changeantes, à identifier les possibilités, à communiquer de façon plus efficace et à faire une gestion des risques plus robuste et collaborative.

Les pratiques fondamentales de l’agilité organisationnelle s’appuient sur la collaboration efficace des parties prenantes en favorisant :

  • une réaction rapide aux possibilités stratégiques ;
  • un raccourcissement des cycles de production, de révision et de décision ;
  • l’élimination des silos organisationnels ;
  • l’alignement de nouvelles capacités métier sur la stratégie ;
  • l’intégration de l’avis du client dans le positionnement des services ;
  • la focalisation sur la gestion des changements.

Les organisations dont les équipes de projet sont plus collaboratives, communicatives et flexibles affichent de bien meilleurs résultats.

 

Source : Pulse of the Profession™ : Capter la valeur du management de projet par l’agilité organisationnelle (2015)

 

Un modèle efficace

Un cadre rigoureux est un élément essentiel à l’émergence de l’agilité organisationnelle et influence la manière dont les organisations mettent en œuvre leurs stratégies :

Sources : Pulse of the Profession™ : Capter la valeur du management de projet par l’agilité organisationnelle (2015)

Les recherches du PMI identifient que l’agilité organisationnelle peut capter la pleine valeur de du management de projet lorsque les facteurs suivants sont présents :

  • Culture de soutien : Promouvoir la réactivité à l’échelle de l’entreprise et traiter vos équipes comme des unités capables et elles le deviendront.
  • Flexibilité stratégique : S’adapter plus rapidement aux conditions changeantes du marché; être plus efficace en gestion des changements; être plus proactif et diminuer les coûts; éviter les obstacles.
  • Leadership collectif : Initiative provenant des dirigeants qui doivent adopter un comportement agile; exécution du portefeuille de projets en ligne avec les objectifs stratégiques; culture positive et juste équilibre entre discipline et agilité; culture de l’implication et de la réussite à l’échelle de l’organisation.
  • Personnes capables : Le talent fonde les capacités; investissement dans la formation, l’accompagnement et la promotion d’expériences; contribution à un comportement agile performant; garantie à des éléments de motivation appropriés.
  • Processus adaptatifs : Processus focalisant sur la gestion des changements et des risques; résultat possible uniquement si tous les niveaux travaillent ensemble.

 

L’influence du leadership par rapport à l’agilité organisationnelle

L’agilité organisationnelle passe par les individus. Selon une étude menée conjointement par EIU (Economist Intelligence Unit) et le PMI (Project Management Institute) et ntitulée ” Why Good Strategies Fail : Lessons for the C-Suite ”, la raison numéro un de la réussite des initiatives stratégiques correspond à l’adhésion et au soutien des leaders.

Les qualités d’un bon leader, c’est une question d’attitude :

  • avoir une vision, la communiquer et la traduire en plans d’action et en réalisations ;
  • susciter l’adhésion des personnes grâce au respect et à la confiance qu’il inspire ;
  • savoir écouter et augmenter ses capacités d’écoute ;
  • se maîtriser.

Conclusion

L’agilité organisationnelle peut contribuer à la réussite de votre organisation si, et seulement si, vous avez l’appui de votre haute direction, développez les compétences de leadership, communiquez efficacement et favorisez la synergie et la collaboration. Vous verrez une amélioration significative de vos résultats et des gens heureux au travail : (1+1 =3) !

Certains grands hommes nous inspirent : « La pierre n’a point d’espoir d’être autre chose que pierre. Mais de collaborer, elle s’assemble et devient temple. » (Antoine de Saint-Exupéry).

 

Présentation de l’auteur

Nicole Parizeau, Conseillère en gestion de projet au sein de R3D Conseil à Québec

Mme Parizeau possède plus de 44 ans d’expérience en technologies de l’information (TI), dont plus de 34 années en gestion et en gestion de projet. Elle a oeuvré au sein de l’administration publique québécoise, dans le secteur privé, ainsi qu’en France et en Asie. Ces dernières années, elle a agit à titre de conseillère stratégique en gouvernance des TI, en transformation organisationnelle, en mise en place de bureaux de projets, en gestion de portefeuille de projets d’investissement et en accompagnement à la gestion de projet.

Elle a aussi occupé des fonctions de gestion comme responsable de l’affectation des conseillers d’une firme de consultation de Québec, ainsi que le poste de gestionnaire des ressources humaines (RH) du bureau de Paris (plus de 100 conseillers). Au cours de cette période, son expertise en  gestion des RH a été fortement mise à contribution (gestion des pratiques, carrière, affectation, recrutement, compétences et  formation).

Ses expériences lui ont permis de constater l’évolution des pratiques de collaboration. Elle observe qu’il y a encore énormément de sensibilisation à faire pour briser les silos et inciter les gestionnaires à adopter une approche plus corporative, qu’individualiste. Les guerres de pouvoir et le manque de transparence sont devenus des enjeux critiques pour la santé des organisations. Dans le contexte économique actuel, les organisations ne peuvent se payer le luxe de ne pas favoriser l’optimisation des façons de faire (car pour certaines, c’est une question de survie !) Comment créer cette synergie, essentielle à la collaboration? Voilà certainement un sujet qui est devenu incontournable.