La collaboration dans les projets & organisations publiques (2 de 2)

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Le 23 septembre 2015, se tenait à l’ÉNAP-Québec une conférence riche en contenu innovant portant sur la «Collaboration dans les projets et organisations publiques», qui a attiré un peu plus de 200 participants, dont 87 gestionnaires publics et de nombreux chefs de projet.

Les propos du présent article – livré en deux parties dans le Bulletin du PMI Lévis-Québec – s’appuient sur les 16 thèmes traités lors de l’événement et sont répartis comme suit : « Mars 2016 – Thèmes 1 à 10», « Avril 2016 –Thèmes 11 à 16 » + Liste des sources consultées (Bibliographie & Webographie).

Dans l’article précédent (mars 2016), les thèmes suivants ont notamment été traités:

• Appropriation d’un collecticiel dans les équipes à durée déterminée;
• Management de l’intelligence collective;
• Fiabilité et Sécurité des informations, dans un contexte partenarial;
• Nouvelle Gouvernance requise des ressources informationnelles.

11. Approche client et stratégies collaboratives

Comme cela a été mainte fois abordée, la collaboration et l’innovation ne sont pas simplement une affaire de technologie. Il ne serait question, ni de l’une, ni de l’autre, sans les imposants impacts des Aspects humains, notamment ceux du changement organisationnel et aussi ceux de l’interface humain-machine (photo-Grace Hopper & Univac – Wikipédia Public domain)

Expérience client. L’expérience client c’est ce que le client ressent chaque fois qu’il est en interaction avec une organisation. Souvent c’est la rapidité, et les normes de services, qui sont évoquées. Mais, cette expérience va également toucher tout l’aspect perceptuel, et l’aspect émotif qui doivent aussi être inclus, et le tout est requis pour une expérience client adéquate.

Valeur stratégique de l’expérience client. La valeur stratégique de l’expérience client réside dans le fait que souvent les clients ne disent pas quand ils sont mécontents. Pourtant, 55 % des consommateurs recommandent en raison de la qualité du service ou du produit; 79 % des consommateurs qui ont eu une mauvaise expérience client le disent à d’autres et souvent à plusieurs. L’organisation ne le saura pas car 96 % des clients insatisfaits ne porteront pas plainte pour le signifier à l’organisation.

L’expérience client se divise en 2 grands volets. L’aspect quantitatif : la compétence, les prix, la courtoisie, la rapidité. Des choses qui peuvent être améliorées. L’aspect qualitatif, difficile à mesurer, regroupe les perceptions et les attentes non exprimées. Quelles sont les émotions vécues par les clients, quels sont les jugements qu’ils vont porter ? Il est impératif de travailler sur ces deux volets pour avoir une expérience client plus solide. L’expérience client se trouve au centre de deux axes. Le premier axe est la Culture de l’organisation, a-t-elle une vision, des collaborateurs avec un leadership, une communication adéquate ? Ce sont les attributs d’une prestation de service toujours au même niveau. Le second axe est l’Aspect de la livraison. Outre une bonne culture, il faut que les processus fonctionnent, que le parcours client soit adéquat. C’est ce qui amène la fidélisation, les recommandations, et créer de la valeur. Cette théorie et cette stratégie peuvent être ramenées à une transformation organisationnelle réelle en milieu municipal.

Par exemple, les changements municipaux génèrent souvent de nombreux défis, notamment à cause d’une «Culture de services orientée davantage vers l’interne de l’organisation, que vers les citoyens ou les partenaires». «L’organisation municipale est souvent structurée en silo et chaque département travaille en silo. Ce qui fragmente alors la vision de l’expérience-citoyen. Pourtant, le client, en fin de compte, ne veut pas connaître tous les détails quand il fait affaires avec sa municipalité, puisqu’il la perçoit comme un tout unique. Les municipalités ont peu de mécanismes de communication formels permettant d’entretenir une conversation directement avec les citoyens. Même si cela tend à se développer, notamment via le concept de «ville intelligente» et de «participation citoyenne». Cela se fait plus souvent du côté politique (élus), et moins d’un point de vue administratif (fonctionnaires). Pourtant, il faudra bien entamer la discussion et la collaboration avec les citoyens suivant les deux axes à la fois.

12. Apport des COP interministérielles : Coach RH

Plusieurs Chefs de projet québécois connaissent déjà les caractéristiques et l’apport important des Communautés de pratiques (COP) thématiques, tel GP-Québec du PMI Lévis-Québec. Le succès du Colloque annuel de GP-Québec en témoigne bien. Ici, nous allons plutôt traiter du cas d’une COP interministérielle en soutien au déploiement d’un Progiciel de gestion intégrée (PGI, ou ERP en anglais).

COP Coach-RH. En novembre 2010, c’est la mise en production des premières fonctionnalités RH de SAGIR (Solutions d’Affaires en Gestion intégrée des Ressources). Les besoins de la clientèle sont alors plutôt diversifiés : soutenir les utilisateurs spécialisés RH dans l’utilisation de la solution, augmenter le niveau de connaissances des utilisateurs, augmenter l’efficacité des communications entre le CSPQ et ses clients, développer la collaboration entre les divers membres et partenaires du CSPQ. Les membres et partenaires rejoints par la COP Coach-RH sont les animateurs DGSAGIR, le SCT maître d’ouvrage, les membres utilisateurs, le pilote RH DGSAGIR; la DGSR, SAGIP, et la marraine DGSAGIR.

Les premiers bénéfices retirés par les membres-clients ont un effet positif, des discussions avec les autres ministères, la cueillette d’information pertinente, la possibilité de travailler en collaboration avec les autres MO qui vivent la même réalité, le partage des façons de faire, des problématiques vécues, des mesures de contournement et la discussion de certaines requêtes que sont les billets ouverts par des utilisateurs de SAGIR pour signaler une anomalie. La seconde étape en 2012 est le lancement officiel de la CoP. La troisième étape en 2013 est la création d’une deuxième CoP «Assiduité». La quatrième étape en 2014 est l’Intégration de la 2e CoP. La cinquième étape en 2015 est la mise en place d’une 3e CoP «Dotation»

Connaissances partagées. Le partage et le transfert de connaissances «juste à temps», «juste assez» et «juste à moi», la validation des échanges et pratiques par les pilotes SAGIR les spécialistes de la solution, la diffusion de l’information facilitée avec les partenaires, la veille de l’équipe de formation SAGIR, le WIKI une base de connaissances co-construite.

13. Moyens pratiques de dé-silotage des entités organisationnelles

Il existe plusieurs appellations pour le concept de «Dé-silotage des entités organisationnelles (interservices & inter-organisations)». Voici les expressions les plus fréquemment rencontrées: Dé-compartimenter / Décloisonner / Dé-fracturer / Défragmenter / Désenclaver.

Il existerait aussi plusieurs moyens de Dé-silotage des organisations publiques ou privées, dont les suivants :

• Fédérer les entités organisationnelles autour d’enjeux partagés (Objectifs SMART)
• Créer des passerelles entre les entités (ex : unités administratives), en favorisant les relations interpersonnelles et en structurant la mise en commun des informations, notamment via les Réseaux sociaux d’entreprises (RSE).
• Faciliter la coopération spontanée, car dès que les équipes se connaissent, elles sont souvent les mieux placées pour identifier les meilleurs moyens pour unir leurs forces, bien entendu, lorsqu’elles identifient des objectifs communs, ou à tout le moins conciliables avec leurs propres objectifs.
• Réorganiser les espaces de travail, puisqu’il n’est pas toujours facile, ni même pratique, de travailler ensemble lorsqu’on retrouve sur nos lieux de travail, que de petits bureaux fermés ou des enclos.
• Tenir des Hackathons (genre de concours rassemblant des équipes de développement, en concurrence les unes aux autres), afin de résoudre des défis collectifs d’innovation, en un temps très limité, par exemple sur un, deux ou trois jours.

14. Moyens pratiques de travail en équipe efficace et de gestion des conflits dans les équipes de projet

Par définition, un «Problème» est une situation non désirée issue de un ou plusieurs incidents — existants ou potentiels — dont la cause fondamentale est inconnue à ce moment-ci; alors qu’un «Conflit» est une contradiction significative entre des positions différentes et/ou une rencontre de vues, ou d’intérêts, qui s’opposent. Le concept de Problème est donc plus générique.

Voici une liste partielle de Problèmes vécus dans les projets, et ce, tant dans les organisations publiques, que privées :

• Conflits sont étouffés dans l’œuf;
• Évitement de la prise de responsabilité;
• Paresse sociale (Effet Ringelmann — ou Poids-morts –) soit une diminution significative du rendement de certains individus en situation de travail collectif;
• Perte de focus des activités de travail et inattention aux résultats;
• Perte de confiance;
• Peur des conflits;
• Méconnaissance de l’apport et des attentes des membres;
• Malaises et émotions sont non verbalisés;
• Mode de fonctionnement du groupe n’est jamais questionné;
• Pensée unique de groupe (Groupthink);
• Problématique diversité-consensus, etc.

Dès 1996, Jeffrey Pinto résumait dans son ouvrage intitulé «Power & Politics in Project Management», les cinq options classiques de la résolution de problèmes humains, souvent source de conflits dans les projets, soit : Collaboration / Compromission / Évitement / Contraindre / Évitement.

Dans des écrits plus récents portant sur la Psychologie et la Gestion des Équipes de projet, Frank de Wit (2015-04) va beaucoup plus loin en faisant des propositions concrètes face à l’utilisation de l’une ou l’autre de ces cinq options dites classiques (laquelle choisir dans tel ou tel cas et les conséquences prévisibles) et en proposant même un Modèle simple permettant d’analyser les impacts sur la «Performance de l’Équipe de projet», en tenant compte de quelques variables-clés typiques ou courantes.

Frank de Wit (2015-04) décrit également les trois types de «Conflits», soit les Conflits reliés à la tâche (par ex : contenu et résultats attendus d’une tâche), les Conflits reliés aux Processus (par ex. : un conflit de logistique ou encore d’assignation d’activités) et les Confits relationnels (par ex : mésentente découlant de personnalités différentes). Ainsi, il distingue les impacts de ces trois types de conflits, notamment selon le Cycle de vie du projet (par ex, selon : Définition; Planification; Exécution; Suivi & Contrôle; Clôture) et ce qui touche plus directement à «l’Élaboration de l’information» (élément de la Gestion de l’information) et finalement à la «Performance même de l’Équipe de projet».

15. Gouvernance & Collaboration : Prédictions de GARTNER

Le futur de la Collaboration, dans le contexte des Ti. C’est avec deux prédictions que Gartner avance qu’au cours des 35 dernières années, Gartner a vu les Ti passer d’un mode artisanal, à un mode industriel, pour arriver à un mode numérique, qui est la troisième ère des Ti.

Les Ti artisanales centrées sur la technologie, habiles en programmation et en gestion des systèmes, induisant le désengagement et l’isolement, livrant de l’automatisation sporadique dans des enjeux de stabilité. Puis, les Ti industrielles centrées sur les processus, habiles en gestion des Ti et en gestion des services, induisant la considération des directions métiers comme des clients et sans engagement auprès de clients externes, livrant de l’efficacité et de l’efficience au travers de services et de solutions. Enfin, les Ti numériques centrées sur un modèle d’affaires, induisant la considération des directions métiers comme des partenaires et collaborant avec les clients externes, livrant des innovations numériques et de nouveaux types de valeurs.

Il est acquis que le Numérique amène de grands changements dans la manière de Faire des affaires; ce qui, du jour au lendemain, a confronté les entreprises à des pressions extérieures, les forçant à modifier leurs pratiques internes et la façon de rendre les services publics. Selon Gartner, toutes les industries doivent potentiellement repenser leurs modèles d’affaires, dans le Secteur privé, comme dans le Secteur public. Il est évident que les entreprises appliquant les changements exigés par le Numérique, plusieurs verront les attitudes des employés changer au fil du temps. Les employés devront être beaucoup plus «autonomisés» (Empowered). En effet, ils devront disposer d’une certaine capacité décisionnelle, sans devoir remonter constamment toute la chaîne hiérarchique pour obtenir la moindre décision. Autonomisation et collaboration exigent dès lors, un renouvellement du modèle d’affaires.

Prédiction de Gartner – Première prédiction : 30 % des organisations mettront en place un programme de culture numérique d’ici 2018, pour améliorer leurs résultats opérationnels et la Mobilisation des employés. Seconde prédiction : 20 % des organisations auront d’ici 2020 des objectifs de mobilisations des employés, partagés par le groupe des Ti et celui des RH. Ces prédictions nous disent bien que la Collaboration est importante, mais pas Comment faire pour les mettre en œuvre.

En fait, il faut regarder les différentes formes de travail. À un bout du spectre de toutes les activités de travail, il y a le travail de routine. Un travail qui est typiquement associé à des flux de travail ou à des traitements automatisés. Pour faire ce travail, il faut des gens formés et qui sont en mesure de faire toutes les étapes nécessaires pour une tâche ou un processus. À l’autre bout du spectre se retrouve tout le travail non-routinier, comme résoudre des problèmes ou faire de l’innovation. Dans ce type de travail se retrouvent les diagnostics médicaux, et les découvertes scientifiques. Ce type de travail est beaucoup moins prévisible. La Collaboration, c’est une bonne chose, il faut donc l’encourager. Mais, il y a aussi un coût associé à cet effort accru de Collaboration, qui est notamment le supplément requis de management du travail. Le choix entre «le Contrôle de la collaboration et l’Agilité organisationnelle» est un faux choix, car il est possible d’avoir les deux, en créant un environnement propice d’optimisation des dits contrôles.

16. En guise de Conclusion

Si tous les éléments de cet article sont largement évoqués pour les organisations publiques, ils valent tout autant pour les firmes privées et les regroupements sans but lucratif. Si le passage au Numérique n’est plus aujourd’hui une option, mais bien une direction, la collaboration, l’innovation et l’agilité en sont les maîtres mots pour la gestion des équipes, la gestion des projets, les efforts de désilotage et la gestion des conflits. Les gestionnaires et chefs de projet auraient peut-être avantage à «les avoir tatoués sur l’épaule, afin de ne jamais les oublier».

 Présentation des auteurs

Gérard Blanc, M.Sc, Adm.A, CMC est un Rédacteur & Conférencier recherché. Excellent communicateur, il est l’auteur de nombreux articles et autres documents, de vulgarisation ou encore de natures plus professionnelles, tels des procédures, méthodologies, guides, rapports divers. Reconnu pour sa capacité d’innovation, une très bonne vulgarisation de concepts compliqués ou complexes (systémiques), une vision stratégique avant-gardiste, et une collaboration efficace d’équipe, montrant ainsi une grande dextérité à rallier les participants à une Vision commune. S’appuyant sur une triple formation et une expérience diversifiée, scientifique, en affaires et en TI. Gérard est aussi un gestionnaire d’expérience et un intervenant stratégique de haut niveau, avec plus de 35 années de services professionnels dans les secteurs des affaires, de la gestion et des TI, pour un large panel d’organisations de toutes envergures.

 

Yvan Lauzon, MBA enseigne à l’ENAP à titre de Chargé de cours différents cours en Gestion de projet (GP) et en Gestion des ressources humaines dans un contexte technologique (eGRH). Depuis 1981, Yvan a occupé différents postes au sein d’organisations publiques & privées, notamment Adjoint de sous-ministre associé (adjoint du CIO au gouvernement du Québec), de 2006 à 2008. Parallèlement, Yvan enseigne depuis 1987 dans des programmes de Maîtrise d’universités canadiennes & étrangères, dont : MAP (Administration publique), MBA (Affaires) & MGP (Gestion de projet). Au niveau de ses recherches, Yvan réalisait en 2009 une étude qualitative sur le succès des projets publics en TI en interviewant 125 praticiens et 25 professeurs-chercheurs. Des initiatives complémentaires en 2012-2013, avec le concours d’associations francophones de praticiens en GP, ont permis d’identifier des Compétences requises des Chefs de projet, applicables à plusieurs types de projet.

 

Liste des sources consultées (Bibliographie & Webographie)

A1 – Documents d’intérêt sur la COLLABORATION

• Boyatzis, Richard & Daniel Goleman, Morten T. Hansen.  HBR’S 10 MUST READS on Collaboration Harvard Business Review Press Book. 2013-04. https://hbr.org/product/hbr-s-10-must-reads-on-collaboration-with-featured-article-social-intelligence-and-the-biology-of-leadership-by-daniel-goleman-and-richard-boyatzis-hbr-s-10-must-reads/11378-PBK-ENG?referral=02560
• France-Ville de Brest. Guide pratique sur le travail collaboratif, http:/www.a-brest.net/IMG/pdf/Guide_pratique_du_travail_collaboratif.pdf
• Together for Better Public Services : Partening with Citizens & Civil Society, OCDE. 2011.
• Overcoming cultural barriers to sharing knowledge  / Richard McDermott & Carla O’Dell. In Journal of Knowledge Management. (ISSN- 1367-3270). 2001. Vol.5., no.1; http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/13673270110384428?journalCode=jkm
• + Liste de Fiches Synthèse MANAGERIS.COM d’ouvrages à succès (Best-sellers) sur ce sujet :
  •   Quelle organisation pour une meilleure collaboration ? Vers un nouveau modèle d’organisation, plus adapté à une économie du «savoir». (M159b)
  •   Technologie et collaboration à distance. Tirer le meilleur parti des nouveaux outils collaboratifs. (M173a)

A2 – Documents sur le DÉSILOTAGE des entités organisationnelles

• Baker, Edward. Get Out of the Silo. Strategy + Business. 2009. http://www.strategy-business.com/article/li00108?gko=9641f
• Grijpink, Ferry & Alan Lau, Javier Vara. Demystifying the Hackatlon. McKinsey Quaterly. 2015 http://www.mckinsey.com/insights/innovation/demystifying_the_hackathon
• Tett, Guillian. The silo Effect. The Peril of Expertise and the Promise of Breaking Down Barriers; Simon & Schuster; 2015-09. 304 p. ISBN 9781451644739. http://books.simonandschuster.com/The-Silo-Effect/Gillian-Tett/9781451644739
• + Liste de Fiches Synthèse MANAGERIS.COM d’ouvrages à succès (Best-sellers) :
  • Décloisonner l’entreprise. Fluidifier la coordination entre entités. (M247a)
  • Décloisonner son équipe de direction. Conduire le comité de direction à travailler en équipe (M188b)

A3 – Documents sur le TRAVAIL en ÉQUIPE de PROJET

• Deltour François & Caroline Sargis-Roussel (2010). L’intégration des connaissances par les équipes projets ERP : deux études de cas en PME
• Systèmes d’information et management, 2010, vol. 15, n° 1, pp. 9-34. Deltour François & Caroline Sargis-Roussel (2012)
• Beyond cross-functional teams: Knowledge integration during organizational project and the role of social capital; In Knowledge Management Research & Practice. V2012, #10, PP. 128-140
• De Wit, Frank (2015-04). Conflict in Project Team,  In : The Psychology and Management of Project Teams / Chiocchio, François, Brian Hobbs & Kevin Kelloway. 2015-04. ISBN-978-0-19-986137-8,  http://www.oupcanada.com/catalog/9780199861378.html

A4 – Autres documents d’intérêt en GESTION de PROJET

• Aubry, Monique & Pascal Lièvre (2011). Gestion projet & Expéditions polaires : Que pouvons-nous apprendre ? PUQ. 312 p. ISBN 978-2-7605-2682-2. http://www.puq.ca/catalogue/livres/gestion-projet-expeditions-polaires-1996.html
• Franklin, Melanie & Susan Tuttle. Team management skills for project and programme managers; London, TSO. ISBN- 9780113310814 . https://www.internationalbestpractice.com/bookstore.asp?Action=Book&ProductId=9780113310814
• Lehmann Valery & Bernard Motulsky (2013). Communication et grands projets : Les nouveaux défis; PUQ, 304 p. ISBN 978-2-7605-3676-0. http://www.puq.ca/catalogue/livres/communication-grands-projets-2313.html
• Pitagorsky, George (2012). Managing Conflict in Projects : Applying Mindfulness and Analysis for Optimal Results PMI; 2012. ISBN-9781935589587.
• PMI (2013). L’avantage concurrentiel Gestion du talent efficace https://www.pmi.org/~/media/PDF/Knowledge%20Center/French/2013-pulse-talent-management-report.ashx
• PMI (2014-11). Talent Management:Powering Strategic Initiatives in the PMO https://www.pmi.org/~/media/PDF/Publications/Talent-Management-Powering-Strategic-Initiatives.ashx
• PMI (2014). Rally the Talent to Win: Transforming Strategy into Reality https://www.pmi.org/~/media/PDF/Publications/Rally-the-Talent-to-Win.ashx
• PMI (2015). Capter la valeur Management de projet : Par le Transfert des connaissances https://www.pmi.org/~/media/PDF/learning/translations/2015/pmi-pulse-2015-french.ashx
• Saladis, Frank (2013) Positive Leadership in Project Management IIL Publishing, 260 p. ISBN 978-0- 9708276-6-1 . http://www.iil.com/learning_tools_books_videos.asp

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