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NDLR – Exceptionnellement cet article sera publié en deux parutions. Une liste  des sources consultées (Bibliographie & Webographie) suit après la présentation des auteurs.

CollaborerLe 23 septembre 2015 se tenait à l’ÉNAP-Québec une conférence riche en contenu innovant, au profit des gestionnaires et chefs de projets de la fonction publique, portant sur la «Collaboration dans les projets et organisations publiques». Cette conférence mettait l’emphase sur la gouvernance des ressources informationnelles (Ri) dans les organisations numériques, les efforts requis de désilotage des organisations publiques; de même que le travail en équipes efficaces, dont la gestion des conflits dans les équipes de projet.

La prémisse annoncée d’entrée de jeux était la suivante : La gouvernance des Ri ne peut réussir dans les faits, que si l’on dispose au départ de la Collaboration interservices & interorganisations et que l’on se dote des capacités requises (Compétences & Meilleures Pratiques), avec du travail en équipe efficace et un fonctionnement en mode projet.

Cette conférence sur la Collaboration était la seconde d’une trilogie d’événements gratuits axés Citoyen, dont la première tenue en 2013 portait sur les «Villes intelligentes – SmartCity» et la troisième, qui se tiendra en mai 2016, traitera des «Compétences & Changements requis de l’Innovation publique à l’ère du Numérique». Ces trois événements visent à aider les individus et leurs organisations à « Faire mieux, en faisant autrement, tous ensemble». En clair, il faut faire plus activement le pont entre les gens en ressources humaines et les technologues; les gestionnaires des unités d’affaires et les équipes de projets; les secteurs publics & parapublics et les firmes privées; les jeunes (C & Y) et les personnes plus expérimentées. Bref, MIEUX COLLABORER, TOUS ENSEMBLE !

Cette conférence sur la Collaboration, qui a attiré un peu plus de 200 participants, dont 87 gestionnaires publics, a permis de présenter les points de vue d’une douzaine d’experts de domaines reconnus à l’échelle nationale ou même internationale.

C’est de la quintessence de cette conférence unique et innovante, que sont tirés les propos du présent article — livré en deux parties dans le Bulletin PMI Lévis-Québec — en s’appuyant sur les 16 thèmes traités, lors de l’événement, répartis comme suit : «Mars 2016 – Thèmes 1 à 10», «Avril 2016 –Thèmes 11 à 16» + Liste des sources consultées (Bibliographie & Webographie). À noter que le présent article se retrouve dans les trois langues des pays de l’ALENA (EN, ES, FR) sur le site smartconference.ca, ainsi que le rapport officiel de la Conférence (128 pages), qui lui est aussi disponible sur une demi-douzaine de sites d’organisations publiques ou de regroupements sans but lucratif.

Dans le prochain Bulletin du PMI-Lévis-Québec, les thèmes suivants seront notamment abordés :

  • Approche client & Stratégies collaboratives pour mieux réussir ses projets;
  • Apports des Communautés de pratiques interministérielles;
  • Moyens pratiques de désilotage des entités organisationnelles (interservices & interorganisationnels);
  • Moyens pratiques de travail en équipe efficace et de gestion des conflits dans les équipes de projet;
  • Prospective : Prédictions de GARTNER sur la Gouvernance & Collaboration.

1. Qu’est-ce que vraiment le Numérique ?

Tout d’abord, il est important de ne pas confondre la «numérisation d’un objet» et le fait «d’entrer dans l’univers de l’organisation numérique». Le Numérique se définit alors comme «la résultante de l’interaction de l’humain et de la technologie» et pas seulement la technologie en elle-même. En fait, il y existe deux univers informationnels. Un premier, global et inclusif, c’est celui de nos interactions entre humains, puis un second, qui est celui du Numérique, c’est-à-dire de la calculabilité, du codage, et prend de plus en plus d’espace, transformant nos manières d’interagir et de collaborer. Face aux organisations publiques, ce sont maintenant les Citoyens eux-mêmes qui exigent de participer aux différents aspects du gouvernement numérique «Transparence : Données ouvertes», «Participation citoyenne : eDémocratie», «Collaboration : Désilotage des entités organisationnelles ».

Les Citoyens savent maintenant que l’information existe, notamment grâce aux données ouvertes, qu’elle est disponible et ils souhaitent l’obtenir rapidement afin de la manipuler, la transformer et de participer ainsi au fonctionnement de l’État (Participation citoyenne). Il y a de nombreux enjeux à ce propos, notamment ceux touchant la gouvernance des ressources informationnelles et la gestion des projets ayant recours massivement aux technologies de l’information (Ti). En fait, il y a fort à parier que plus les attentes des gens, quant à leur participation citoyenne, vont augmenter; plus la dynamique traditionnelle des organisations publiques va devoir changer.

Les organisations publiques — jusque-là organisées de façon plutôt hiérarchique, avec une emphase plus ou moins accentuée selon les cas sur le fonctionnement en mode projet et le mode matriciel, ont maintenant de nouvelles façons d’archiver l’information et de la rendre disponible, notamment via «l’Infonuagique» (Cloud Computing). Ceci vient modifier passablement les modes de contrôle, qui sont plutôt repris par les algorithmes et de puissants moteurs de recherches, tant de Google ™, que de Yahoo ™, etc. Le contrôle de l’information numérique n’est donc plus dès lors seulement entre les mains des organisations publiques, ou même privées.

Ce bouleversement de l’accessibilité et du traitement accru de l’information numérique change certainement les façons de faire, notamment en matière de participation et de coproduction des services publics. Les gens interagissent, mais ne participent pas toujours à la finalité recherchée. Cela représente beaucoup d’opportunités potentielles, pour une meilleure Collaboration dans la sphère publique.

2. Stratégie gouvernementale en Ti

Le 19 juin 2015 le Président du Secrétariat du Conseil du trésor annonçait une nouvelle Stratégie intitulée «RÉNOVER L’ÉTAT par les technologies de l’information (Ti)». La Collaboration se révèle un fondement important en soutien à cette dite Stratégie. En fait, il est acquis que les Ti sont maintenant au cœur du fonctionnement même de l’État. Il est clair maintenant que sans les Ti, la performance de l’État québécois, la qualité et l’ampleur de ses prestations électroniques de services publics (PES), ne seraient pas ce qu’ils sont aujourd’hui. Une stratégie gouvernementale est avant tout un énoncé de vision, permettant à tous les acteurs de l’industrie des Ti, tant internes qu’externes, et que ceux des secteurs d’affaires, de partager et de comprendre comment les technologies doivent évoluer pour assurer le bon fonctionnement de l’État et ainsi mieux desservir les citoyens.

Stratgie gouvernementaleCet énoncé de vision donne un sens à l’action, indiquant la voie à suivre, malgré les embûches et les difficultés qui se présenteront inévitablement. Un autre élément important est que cette stratégie repose sur un changement structurel et culturel. Pour effectuer ce changement en gouvernance de la gestion des ressources informationnelles (Ri), les acteurs et parties prenantes doivent se mettre tous ensemble pour opérationnaliser cette vision. Donc, ainsi «Être un véritable levier de transformation et d’innovation pour l’État afin de réduire les coûts et d’améliorer les services aux citoyens et aux entreprises». Cette stratégie présente plusieurs objectifs et mesures intéressantes, répartis sur 4 axes : Revoir et renforcer la Gouvernance des Technologies de l’information (Ti); Gérer plus efficacement les talents; Adopter de meilleures pratiques; Rapprocher l’État du Citoyen.

3. Nouvelle Gouvernance requise des Ri

Ce qui est tout de suite significatif c’est que l’on ne parle plus ici uniquement des Ti, mais bel et bien de l’ensemble des Ressources informationnelles (Ri), qui concernent l’information elle-même, son traitement, mais aussi tout son environnement d’affaires. Le périmètre est donc maintenant beaucoup plus étendu. Le partage et l’usage des connaissances et du savoir expérientiel & relationnel sont la richesse de ce siècle. Une nouvelle gouvernance des Ri est une condition sine qua non à une meilleure gestion des ressources et actifs publics, et aussi d’un meilleur partage et usage du savoir de l’humanité. C’est la base d’une collaboration efficace et efficiente, et le passage obligé d’une entrée réussie dans l’ère du Numérique.

Actuellement, les organisations publiques sont noyées dans une masse incontrôlable d’information, qui les submerge de toute part. Cet océan informationnel, loin d’être une «mer calme», ensevelit les utilisateurs sous des vagues informationnelles, de plus en plus importantes, qui déferlent sans cesse. Cela ressemble à d’un véritable «Tsunami informationnel» qui engloutit tout sur son passage. Les moyens modernes d’information ont proliféré, tant en nombre qu’en puissance, tant et si bien qu’aujourd’hui cette communication en devient un véritable «brouhaha». Une sorte de «cacophonie» permanente, qui dépasse la concentration et l’entendement humain. La planète vit un véritable «désordre informationnel». Pourtant, c’est à partir de ce «fouillis informationnel» que se construit présentement la connaissance et le savoir, qui sont l’essence même de la Collaboration à l’ère du Numérique.

Il semble bien que l’exploitation judicieuse de la ressource informationnelle ne sera rendue possible que par la volonté de «Fédérer sa gouvernance». Cette dernière étant le résultat d’un effort significatif, et bien dosé, de régulation et de développement soutenu d’une culture organisationnelle du Numérique. C’est à dire le comportement humain, par rapport à l’usage technologique. Au-delà des aspects humains du changement technologique, il faudra bien traiter des modes d’appropriation et de gouvernance des Ri, en appui à une saine gestion des ressources informationnelles, appuyées également par des principes clairs et des pratiques largement reconnues.

 4. Management de l’Intelligence collective

La finalité du «Lean Management» est clairement «Faire plus avec moins», et le cycle PPO pour «Performance, Productivité, Optimisation» se révèlerait bien être un «Must to have» visant à contribuer à réduire le gaspillage des ressources.

La finalité de «l’intelligence collective» est beaucoup moins évidente et en fait un concept plus flou et certainement beaucoup moins connu actuellement. Pourtant, elle est le cycle EMIA pour «Engagement et Mobilisation des collaborateurs, Innovation et Agilité». Chaque élément de cette finalité n’étant pas aussi claire que ce que l’on retrouve pour le Lean, c’est plutôt ici un «Nice to have».

L’intelligence collective évoquerait «la somme des intelligences de situation, conjuguée avec des savoirs, c’est donc l’intelligence de terrain, c’est l’intelligence de la situation». L’intelligence collective n’est pas la somme de Quotients intellectuels (QI), mais bien la somme des intelligences situationnelles de tous.

Deux termes sont capitaux à distinguer «Compliqué» et «Complexe». «Compliqué» se rapporte à quelque chose de difficile, mais qui avec du temps et de l’expertise, est toujours possible à réaliser. «Complexe», se rapporte aussi à quelque chose de difficile, mais qui exige une approche holistique et systémique. Holistique, pour l’essai de tous les éléments et systémique pour la mesure des interactions entre les éléments. Ainsi, lors de la mise en place d’un nouveau système d’information, ou d’un Réseau social d’entreprise, il y a des impacts multiples : sur l’ensemble de l’organisation, son fonctionnement, ses nombreux processus et aussi son règlement interne.

En ce qui a trait à la façon moderne de regarder une organisation : Toutes les organisations, publiques ou privées sont paradoxales, car deux niveaux de logique opposée s’y retrouvent. D’abord le niveau «Ordre», qui s’incarne par les mots clés suivants : autorité, discipline, hiérarchie, territoire contrôlé, etc. Ce niveau est le «Moteur de l’Action managériale», qui permet de fixer des objectifs aux collaborateurs et d’en contrôler les atteintes.

On retrouve également le niveau «Chaos» qui se révèle dans l’individu par : ses prises d’initiatives, son sens de l’innovation, sa créativité, avec le bon sens, les savoirs, le transverse, et la liberté. Ce niveau est le «Moteur de l’Agilité», qui permet à l’organisation à s’adapter à
son environnement, aux changements économiques et aux ruptures technologiques.

Dans les organisations, se retrouve soit le «chaos-désordre» en mode discussion collective pour gérer de la complexité», soit le «chaos-agile» en mode réflexion collective, avec de nombreuses questions avant même la cherche de solutions. Ce n’est donc pas que le charisme, ou l’énergie dégagée, qui donne au gestionnaire toute sa légitimité, c’est aussi son ouverture d’esprit et sa capacité d’écoute de l’intelligence de situation d’autrui.

Il faut donc traiter la complexité au niveau le plus pertinent pour l’organisation, et il faut prendre le temps de réflexion requis, afin de gagner du temps d’exécution. C’est un investissement. Un choix qui semble simple au départ, mais aux conséquences fort importantes. La gestion de la «Complexité» dans le «Chaos» avec l’intelligence collective donne de l’agilité, de l’engagement, du plaisir au travail et de l’innovation. «L’intelligence collective est le moteur de l’agilité, de l’innovation, de l’engagement et un outil de développement durable».

5. L’innovation et la collaboration en milieu universitaire, le cas de l’ÉTS

Une université est, du point de vue des Ti, une organisation dont le mandat est de «communiquer» et de «créer du savoir». Il est impératif pour une université que l’innovation se retrouve tant au niveau organisationnel, qu’académique. «L’innovation» et «le Travail collaboratif» sont alors des concepts qui doivent se retrouver dans les différents programmes d’enseignement.

 6. Fiabilité et Sécurité des informations, dans un contexte partenarial

Il y a un lien étroit entre la sécurité et la collaboration. En effet, la sécurité et la fiabilité de l’information agissent comme levier collaboratif, dans un contexte partenarial. Comme disait Henry Ford : «Se mettre ensemble, c’est un début; Rester ensemble, c’est du progrès; Mais travailler ensemble, c’est le succès !». Vu par le Dictionnaire Larousse le partenariat est un «système associant des partenaires sociaux ou économiques, qui visent à établir des relations d’étroites collaborations». La relation partenariale est donc évolutive, jusqu’à la collaboration, avec un engagement mutuel fort, voire même un partage mutuel de risques.

  • Risque partagé : Le risque partagé et la réciprocité vont tous deux dans un continuum allant de faible à élevé, en passant de la connexion, à la communication, à la consultation, à la coopération, puis à la collaboration.
  • Collaborer : Collaborer c’est «travailler de concert avec quelqu’un d’autre, l’aider dans ses fonctions, participer avec un ou plusieurs autres à une œuvre commune». Dans collaborer, certains peuvent percevoir implicitement la notion de travaille d’égal à égal, sans relation de subordination.
  • Collaboration & Coopération : Le niveau de la coopération induit souvent le fait d’être guidé, dirigé. Dans les projets communs avec une autre organisation publique, les tâches sont divisées et réparties, c’est de la coopération. Les tâches sont pré-identifiées, puis séparées. Chacun est responsable de grandes fonctions. Cette relation est structurée et guidée. Pour la collaboration, l’action est beaucoup plus spontanée, volontaire et imprévisible. Mais, il faut en même temps un niveau d’engagement et de confiance beaucoup plus élevé.
  • Confiance: La Confiance est l’élément de base qui fait tenir tout le relationnel. Et cette confiance doit être bâtie et conservée dans le temps. Comme disait Jean-Paul Sartre «La confiance se gagne en gouttes, et se perd en litres». La définition du Grand dictionnaire (OQLF) : «Sentiment que l’autre partie de l’échange agira avec honnêteté et qu’elle dispose de la compétence nécessaire pour accomplir la prestation attendue».
  • Le cycle de la confiance: Une bonne réputation prédispose à la confiance, qui elle-même incite à l’action, et lorsque l’action réussie, c’est tout l’axe de réciprocité qui en est renforcé, et de surcroît la réputation. La réputation si elle est un peu l’historique de la confiance, témoigne de cette confiance, qui elle-même est notre acte.
  • Fiabilité et sécurité: La Fiabilité, c’est s’assurer que toutes ses composantes visées sont bien adressées : fiabilité de la personne, fiabilité de l’information, fiabilité des supports et des systèmes d’information, fiabilité de l’environnement et des contextes de partage et de transaction. Si la fiabilité est l’objectif, la sécurité en est le moyen. Bien utilisée, la sécurité assure la fiabilité et favorise la confiance. À son tour, la confiance incite à l’action, induit la réciprocité et renforce la collaboration, mais aussi le partenariat. Cependant, il faut prendre garde à l’abus de sécurité qui peut avoir comme conséquence de créer un obstacle à l’autonomie et à la confiance. Donc de nuire aux affaires. Il faut doser avec prudence. C’est un défi managérial en protection des ressources des actifs informationnels

 7. Transparence & Fiabilisation des données, dans un contexte de partenariat privé-public

Les organisations publiques (OP) des pays industrialisés font face à des contraintes imposantes, tant externes, qu’internes. Celles-ci rendent alors encore plus importantes la qualité et la fiabilité des données requises à la bonne performance.

Les enjeux de la qualité, de la fiabilisation et de la transparence des données. Pour la qualité et la fiabilisation des données, il faut considérer les coûts exorbitants dus à la non-qualité des données, notamment par les erreurs de saisie, d’exploitation ou d’analyse, qui selon OVUM est en 2010 de l’ordre des 700 milliards $USD, et ce, uniquement pour les États-Unis.

Une donnée de mauvaise qualité est non traçable, présente différentes valeurs dans différentes applications, car le modèle de données est différent, elle peut-être est soit erronée, tronquée, redondante, incomplète ou obsolète. La qualité des données doit témoigner de certaines propriétés de base que sont la crédibilité via la standardisation, la cohérence, l’exactitude, la conformité aux réglementations et aux normes, l’accessibilité et la temporalité, l’utilité par la pertinence, l’usage, et l’opportunité et l’interopérabilité par des formats cohérents, l’absence d’ambiguïté et la sécurité.

Le paradigme classique de gouvernance des données. La Gouvernance des données formalise les droits et devoirs concernant la définition, la diffusion, la synchronisation et l’échange des valeurs de références pour les données.

 8. Apprentissage collaboratif en Réalité virtuelle

Après une première vague qui connut une certaine désillusion, la réalité virtuelle semble bien partie pour rejoindre le marché d’abord du B2B (Business to Business), puis du B2C (Business to Consumer). Facebook™ y a fait récemment une acquisition de 2 milliards $USD. C’est maintenant le sens du toucher, qui comme fonction sensorielle, se développe de plus en plus en réalité virtuelle.

9. Appropriation d’un collecticiel dans les équipes à durée déterminée

Il est nécessaire pour les organisations de s’adapter toujours plus rapidement, avec souplesse et agilité, dans un contexte où la vélocité des changements oblige à réagir avec célérité. C’est aussi la mobilisation, grâce aux Ti, d’équipes souvent dispersées.

Une étude sur l’usage d’un collecticiel dans les équipes à durée déterminée — dont les équipes de projet — fut le point de départ de l’analyse de l’appropriation d’un tel outil, en considérant différents éléments comme: l’espace de travail et la performance de l’équipe, l’expression de l’identité et d’une existence sociale, l’intention d’une plus grande flexibilité, la dotation de règles d’utilisation, constater la difficulté de s’encourager et de se soutenir, de suivre les apports de tout un chacun, de manifester de l’incertitude à l’égard de la présence des autres, l’implication, la motivation, la contribution, et la différence d’utilisation du système.

10. Prestation intégrée des services électroniques au Québec

Une Collaboration inter-organisationnelle est nécessaire pour mettre en commun tout un ensemble de choses, des processus, des pratiques, etc., notamment pour la mise en œuvre d’une prestation électronique de service (PES) intégrée au profit des Citoyens. En effet, au fil des ans, beaucoup de services ont été développés de façon très fragmentée, basée sur des missions et des programmes respectifs des organisations publiques.

Toute visite sur les différents sites Web des ministères et organismes québécois montre une offre de services électroniques avancée et performante. Mais, ce qui semble plus faible, c’est l’interconnexion de ses services entre eux. Le Québec ne fait donc pas exception. Ce sont les problèmes de collaboration inter-organisationnelle, qui constituent l’un des principaux freins à l’intégration des services et de leurs infrastructures.

La première chose à considérer est ce qui cause le problème, d’identifier les leviers, pour ensuite tirer les leçons qui conviennent. Pour assurer le développement d’un gouvernement intégré et interconnecté, une gouvernance horizontale ne suffit pas. Il faut aussi recourir à une gouvernance verticale forte et appuyée par des mécanismes de coordination efficaces, une autorité centrale de coordination, une vision, des normes d’interopérabilité de plus en plus ouvertes, des directives obligatoires, des sanctions, etc.

S’il est clair que la vraie collaboration ne se décrète pas, alors elle peut tout de même être mieux encadrée. En conclusion, il faut trouver un juste équilibre entre une Gouvernance centralisée forte et une Gouvernance collaborative, basée sur les initiatives des organisations publiques.

Présentation des auteurs

Gérard Blanc, M.Sc, Adm.A, CMC est un Rédacteur & Conférencier recherché. Excellent communicateur, il est l’auteur de nombreux articles et autres documents, de vulgarisation ou encore de natures plus professionnelles, tels des procédures, méthodologies, guides, rapports divers. Reconnu pour sa capacité d’innovation, une très bonne vulgarisation de concepts compliqués ou complexes (systémiques), une vision stratégique avant-gardiste, et une collaboration efficace d’équipe, montrant ainsi une grande dextérité à rallier les participants à une Vision commune. S’appuyant sur une triple formation et une expérience diversifiée, scientifique, en affaires et en TI. Gérard est aussi un gestionnaire d’expérience et un intervenant stratégique de haut niveau, avec plus de 35 années de services professionnels dans les secteurs des affaires, de la gestion et des TI, pour un large panel d’organisations de toutes envergures.

 

Yvan Lauzon, MBA enseigne à l’ENAP à titre de Chargé de cours différents cours en Gestion de projet (GP) et en Gestion des ressources humaines dans un contexte technologique (eGRH). Depuis 1981, Yvan a occupé différents postes au sein d’organisations publiques & privées, notamment Adjoint de sous-ministre associé (adjoint du CIO au gouvernement du Québec), de 2006 à 2008. Parallèlement, Yvan enseigne depuis 1987 dans des programmes de Maîtrise d’universités canadiennes & étrangères, dont : MAP (Administration publique), MBA (Affaires) & MGP (Gestion de projet). Au niveau de ses recherches, Yvan réalisait en 2009 une étude qualitative sur le succès des projets publics en TI en interviewant 125 praticiens et 25 professeurs-chercheurs. Des initiatives complémentaires en 2012-2013, avec le concours d’associations francophones de praticiens en GP, ont permis d’identifier des Compétences requises des Chefs de projet, applicables à plusieurs types de projet.

 

Liste des sources consultées (Bibliographie & Webographie)

A1 – Documents d’intérêt sur la COLLABORATION

  • Boyatzis, Richard & Daniel Goleman, Morten T. Hansen.  HBR’S 10 MUST READS on Collaboration Harvard Business Review Press Book. 2013-04. https://hbr.org/product/hbr-s-10-must-reads-on-collaboration-with-featured-article-social-intelligence-and-the-biology-of-leadership-by-daniel-goleman-and-richard-boyatzis-hbr-s-10-must-reads/11378-PBK-ENG?referral=02560
  • France-Ville de Brest. Guide pratique sur le travail collaboratif, http:/www.a-brest.net/IMG/pdf/Guide_pratique_du_travail_collaboratif.pdf
  • Together for Better Public Services : Partening with Citizens & Civil Society, OCDE. 2011.
  • Overcoming cultural barriers to sharing knowledge  / Richard McDermott & Carla O’Dell. In Journal of Knowledge Management. (ISSN- 1367-3270). 2001. Vol.5., no.1; http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/13673270110384428?journalCode=jkm
  • + Liste de Fiches Synthèse MANAGERIS.COM d’ouvrages à succès (Best-sellers) sur ce sujet :
    •   Quelle organisation pour une meilleure collaboration ? Vers un nouveau modèle d’organisation, plus adapté à une économie du «savoir». (M159b)
    •   Technologie et collaboration à distance. Tirer le meilleur parti des nouveaux outils collaboratifs. (M173a)

A2 – Documents sur le DÉSILOTAGE des entités organisationnelles

  • Baker, Edward. Get Out of the Silo. Strategy + Business. 2009. http://www.strategy-business.com/article/li00108?gko=9641f
  • Grijpink, Ferry & Alan Lau, Javier Vara. Demystifying the Hackatlon. McKinsey Quaterly. 2015 http://www.mckinsey.com/insights/innovation/demystifying_the_hackathon
  • Tett, Guillian. The silo Effect. The Peril of Expertise and the Promise of Breaking Down Barriers; Simon & Schuster; 2015-09. 304 p. ISBN 9781451644739. http://books.simonandschuster.com/The-Silo-Effect/Gillian-Tett/9781451644739
  • + Liste de Fiches Synthèse MANAGERIS.COM d’ouvrages à succès (Best-sellers) :
    • Décloisonner l’entreprise. Fluidifier la coordination entre entités. (M247a)
    • Décloisonner son équipe de direction. Conduire le comité de direction à travailler en équipe (M188b)

A3 – Documents sur le TRAVAIL en ÉQUIPE de PROJET

  • Deltour François & Caroline Sargis-Roussel (2010). L’intégration des connaissances par les équipes projets ERP : deux études de cas en PME
  • Systèmes d’information et management, 2010, vol. 15, n° 1, pp. 9-34. Deltour François & Caroline Sargis-Roussel (2012)
  • Beyond cross-functional teams: Knowledge integration during organizational project and the role of social capital; In Knowledge Management Research & Practice. V2012, #10, PP. 128-140
  • De Wit, Frank (2015-04). Conflict in Project Team,  In : The Psychology and Management of Project Teams / Chiocchio, François, Brian Hobbs & Kevin Kelloway. 2015-04. ISBN-978-0-19-986137-8,  http://www.oupcanada.com/catalog/9780199861378.html

A4 – Autres documents d’intérêt en GESTION de PROJET

  • Aubry, Monique & Pascal Lièvre (2011). Gestion projet & Expéditions polaires : Que pouvons-nous apprendre ? PUQ. 312 p. ISBN 978-2-7605-2682-2. http://www.puq.ca/catalogue/livres/gestion-projet-expeditions-polaires-1996.html
  • Franklin, Melanie & Susan Tuttle. Team management skills for project and programme managers; London, TSO. ISBN- 9780113310814 . https://www.internationalbestpractice.com/bookstore.asp?Action=Book&ProductId=9780113310814
  • Lehmann Valery & Bernard Motulsky (2013). Communication et grands projets : Les nouveaux défis; PUQ, 304 p. ISBN 978-2-7605-3676-0. http://www.puq.ca/catalogue/livres/communication-grands-projets-2313.html
  • Pitagorsky, George (2012). Managing Conflict in Projects : Applying Mindfulness and Analysis for Optimal Results PMI; 2012. ISBN-9781935589587.
  • PMI (2013). L’avantage concurrentiel Gestion du talent efficace https://www.pmi.org/~/media/PDF/Knowledge%20Center/French/2013-pulse-talent-management-report.ashx
  • PMI (2014-11). Talent Management:Powering Strategic Initiatives in the PMO https://www.pmi.org/~/media/PDF/Publications/Talent-Management-Powering-Strategic-Initiatives.ashx
  • PMI (2014). Rally the Talent to Win: Transforming Strategy into Reality https://www.pmi.org/~/media/PDF/Publications/Rally-the-Talent-to-Win.ashx
  • PMI (2015). Capter la valeur Management de projet : Par le Transfert des connaissances https://www.pmi.org/~/media/PDF/learning/translations/2015/pmi-pulse-2015-french.ashx
  • Saladis, Frank (2013) Positive Leadership in Project Management IIL Publishing, 260 p. ISBN 978-0- 9708276-6-1 . http://www.iil.com/learning_tools_books_videos.asp

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