Changement et stabilité, deux concepts opposés en apparence qui sont en réalité complémentaires. Cet article démontre que le changement est basé sur la stabilité, que sans stabilité, le changement est bien difficile, voire impossible et qu’il est fort utile de mettre en lumière la stabilité adjacente et nécessaire à tous projets. Cette approche enrichie la façon dont le changement est géré en mode projet.

Le PMI reconnaît depuis longtemps l’importance de la gestion du changement dans les projets. Le PMBOK (Project Management Book of Knowledge) s’y attarde notamment dans le domaine de connaissance qui traite de l’intégration, sous le groupe de processus de la planification, dans le plan de gestion du projet (qui contient le plan de gestion du changement). De plus, le PMI a récemment publié un guide sur la gestion du changement[1] qui intègre les meilleures pratiques à l’approche de gestion de projet utilisée. Ces pratiques -par exemple : identification et implication des parties prenantes, mesure de la capacité à changer ou communications fréquentes – comme d’ailleurs toutes les pratiques exemplaires de gestion de projet sont grandement facilitées lorsqu’elles sont réalisées dans un environnement de projet stable.

Soit dit en passant, bien qu’un projet produise plusieurs changements dans le milieu client, il recherche lui-même le retour à la stabilité dès l’implantation terminée[2].

Tout bouge, tout le temps

Œuvrant dans le domaine de la gestion du changement depuis plusieurs années, je me suis demandé quelle était la nature du changement que nous vivons dans les organisations. Est-ce que le changement possède quelques aspects universels? Certainement d’accord pour la permanence du changement et pour son omniprésence aussi. On le sait, le changement est non seulement partout, mais aussi en perpétuel mouvement. Le changement est en nous : alimentation, flux sanguin, flux nerveux, croissance; mais aussi hors de nous : mouvement des atomes, mouvement des planètes, enfants qui naissent et grandissent, organisations qui rationalisent, optimisent, se développent.

Tout bouge, tout le temps. C’est en creusant un peu plus du côté de la philosophie orientale que j’ai pu identifier une troisième caractéristique au changement : le changement n’opère jamais seul. Il est toujours accompagné d’un ou plusieurs éléments non changeants. Que ce soit un match de hockey (la patinoire, les règles du jeu), la construction d’une maison (l’ordre des travaux) ou une simple balade (le sol sous vos pieds). Le changement cohabite toujours avec la stabilité. Ce sont deux grands amis qui ne sortent jamais seuls. Nous percevons sans difficulté le changement autour de nous, mais nous remarquons moins la stabilité qui permet au changement d’opérer. Regardons-y de plus près.

Éléments stables du changement

Il y a plusieurs types de changement (physique, psychologique, organisationnel). Nous parlerons davantage des changements organisationnels qui favorisent l’évolution, la croissance, mais le principe demeure le même pour tous types de changement. Le changement de type organisationnel ou autre se produit et atteint son but à la condition de la présence d’éléments stables. Ces éléments stables agissent comme des ancrages permettant au changement de survenir, je dirais, en toute sécurité.

Voici quelques exemples : un saut, un arbre, une entreprise.

Un saut

 Saut

Lors d’un saut, un appui stable permet à la dynamique du mouvement de s’exprimer pleinement. Pensons au saut à la perche : la perche propulse le sauteur à la condition d’être solidement ancrée. De même pour la marche, où la jambe stable permet à l’autre de quitter le sol et d’avancer. Pensons aussi à la stabilité du frappeur de baseball, du joueur de tennis ou du golfeur. Dans tous les cas, le mouvement pour réussir être effectif requiert stabilité.

Un arbre

Un arbre a besoin de stabilité pour grandir et rester en vie : stabilité du sol, stabilité des nutriments, stabilité du climat, stabilité de l’environnement. On ne peut déplacer un arbre impunément. Le faire est un grand risque qui sera minimisé en déplaçant avec lui une partie du sol d’origine. Un arbre pour grandir a aussi besoin de nourriture et d’eau et cet apport doit demeurer dans une proportion relativement stable. De même pour le climat et pour l’environnement : une période de froid intense peut compromettre les fruits de l’arbre ou de trop grandes modifications à l’environnement de l’arbre peuvent le faire mourir.

Une entreprise

Une entreprise a, elle aussi, besoin de stabilité pour se développer. Son fondateur doit demeurer en poste un certain temps. La vision, la mission ou les valeurs véhiculées ne peuvent être changées tous les jours. Même la gamme de produits ne peut changer trop souvent sans risquer de mettre en déséquilibre l’organisation elle-même. La décision d’initier un changement parmi les éléments de stabilité ne peut se faire à la légère. Par contre, lorsque ces éléments demeurent inchangés, ils favorisent la croissance et l’entreprise peut grandir plus facilement en volume et en diversité.

Vous comprenez l’idée: le changement réussi est basé sur la stabilité. L’évolution de tout système se fait grâce à la présence d’éléments stables. Ces éléments stables sont rarement mis de l’avant. Prendre conscience de leur présence facilite le progrès. Comme le jardinier qui arrose les racines de l’arbre, l’entrepreneur renforcera les valeurs qui ont fait naître son organisation.

Le changement dans les projets

Qu’en est-il d’un projet? Est-ce qu’un projet fait exception à la règle? Non, d’aucune façon! Un projet sera réussi à la condition que les éléments de stabilité qui lui sont propres soient bien présents.

Éléments de stabilité d’un projet

Un projet est le véhicule du changement et ce véhicule ne peut se comporter n’importe comment. Pour produire le changement désiré, le projet doit comporter plusieurs éléments de stabilité. Voici une liste d’éléments que j’ai pu observer avec le temps. Je suis persuadé qu’il en existe d’autres que vous pourrez identifier à votre tour.

  • La structure de projet doit demeurer la plus stable possible, sans quoi le projet risqued’en être affecté négativement. Lorsque la structure change en cours de projet, l’équipe de projet doit s’ajuster, réapprendre à fonctionner avec des rôles et responsabilités modifiés. Cela a pour conséquence de déstabiliser le projet. Heureusement, vous le savez comme moi, cela arrive rarement.
  • Même si la structure de projet ne change pas, il se peut que les parties prenantes représentées et les personnes clés qui en font partie changent. Les projets trop longs sont souvent soumis à ce genre de situation. Lorsque cela arrive – départ du directeur de projet ou de l’architecte principal, par exemple – le projet sera pour le moins, affaibli. Dans le cas contraire, les acteurs ont eu le temps de créer des liens, les habitudes sont prises et le changement peut être géréplus aisément. Dans le même ordre d’idées, la stabilité des autres acteurs du projet compte également : membres de la haute direction, gestionnaires et destinataires du changement. Qui n’a pas vécu le départ d’un haut dirigeant client en plein milieu du projet?
  • Changement dans la portée du projet. Vous le savez, les changements importants de portée en cours de projet peuvent avoir des impacts sur le calendrier de réalisation, rendre le projetplus complexe et moins cibléet, finalement, le sortir de la catégorie des projets réussis.
  • Changement dans la méthode de gestion du projet. C’est bien ce que le PMI tente d’uniformiser et de stabiliser depuis des années. Conserver les pratiques exemplaires pendant le projet et même d’un projet à l’autre favorise non seulement la réussite du projet, mais aussi la capacité à changer de l’organisation.
  • Soutien de la haute directioncommeautre élément de stabilité. Le soutien de la haute direction doit être indéfectible du début jusqu’à la fin du projet. Soutien au niveau de la défense du projet, de l’octroi des ressources, soutien aussi au niveau de la gestion du changement. En effet, une haute direction qui tient le cap, est visible et bien présente auprès des différents acteurs du projet favorise grandement la réussite du projet.

Autres éléments de stabilité en vrac :

  • les outils utilisés pendant le projet : outils informatiques ou gabarits (ex. : Portfolio Management);
  • l’objet de changement lui-même – dans les projets informatiques, des moratoires sont utilisés pendant le projet pour empêcher des modifications au système que l’on veut justement remplacer!
  • régularité des événements de communication, comme le souligne le PMI dans son guide sur la Gestion du changement;
  • stabilité du vocabulaire de projet (facteurégalement souligné par le PMI);
  • le lieu de projet.

Conclusion

Comme vous le constatez, un projet a besoin d’avoir autour de lui plusieurs éléments de stabilité pour être en mesure de bien se dérouler. J’invite donc les gestionnaires de projet à porter une attention particulière à ces éléments avant de débuter un projet etégalement s’y intéresser tout au long du projet. Vous serez alors plus en contrôle, votre projet sera par le fait même plus stable et votre capacité de livrer grandement facilitée. Gérer le non changeant, aussi paradoxal qu’il puisse paraître, est une façon efficace de gérer le changement.

 

À propos de l'auteur

Cette adresse e-mail est protégée contre les robots spammeurs. Vous devez activer le JavaScript pour la visualiser., directeur CGI et expert en gestion du changementCloutier Serge

Monsieur Cloutier est possède trente-cinq (35) années d’expérience en consultation et en gestion. Expérience acquise au Québec (Fonction publique québécoise, RTC, Domtar, Bombardier Aéronautique, Ville de Sherbrooke), mais aussi à l’extérieur du Québec (GE Financial en Haiti, Gécamines S.A. en Afrique centrale, Fonction publique belge).

Monsieur Cloutier est le co-fondateur de la Pratique Gestion du changement à CGI Québec. Il a contribué au développement de l’approche et formé plusieurs conseillers. En plus de ses mandats, il enseigne au Centre de leadership et de développement des compétences (CLDC) et donne des conférences à différents publics comme les analystes d'affaires de l'IIBA, les employés de la CNT, les étudiants de l'Université Laval ou les gestionnaires de la Capitale.
Référence en gestion du changement dans la région de Québec, monsieur Cloutier intervient également en mode coaching pour le bénifice de nombreux clients.

   


[1] Managing Change in Organizations: A Practice Guide, Project Management Institute, 2013.

[2] Cette idée sera élaborée dans un autre article.