Kodjovi Mawuko Aziawo|

La réussite de toute organisation repose de manière cruciale sur sa capacité à prendre des décisions éclairées, à développer, et à mettre en œuvre ses projets de manière adéquate afin de concrétiser ses plans et sa vision. Réaliser les projets dans l’efficacité et efficience exige qu’une attention particulière soit apportée à ces éléments. (Romero-Torres et al., 2023).

Selon Joseph Facal, un ex-ministre de 1998 à 2003 au Québec, « l’impression générale qui s’en dégage est que rares sont les projets qui respectent les coûts et les délais annoncés à l’origine. À quelques nuances près, la littérature disponible confirme l’extrême difficulté à respecter ce qui est annoncé » (Joseph Facal, cité dans Romero-Torres et al., 2023, p.3).

Le Secrétariat du Conseil du trésor fait d’ailleurs préciser qu’au Québec, les investissements en infrastructures publiques s’élèvent à environ 13 milliards de dollars par an pour les dix prochaines années, la majorité étant consacrée à de grands projets. (Secrétariat du Conseil du trésor, 2020). Il apparaît clairement que les montants investis aujourd’hui sont bien supérieurs à ceux d’il y a dix ans.

Aussi, il s’avère que pour beaucoup de projets exécutés en contexte public, les résultats obtenus ne sont toujours pas à la hauteur des enjeux publics (Mazouz, 2017).

Prendre conscience de l’enjeu

Déjà en octobre 2020, le Project Management Institute – Montréal présentait ces commentaires dans un rapport à la Commission des Finances Publiques Selon le PMI, « dans les dernières années, les analyses de la vérificatrice générale sur certains ministères, dont le ministère des Transports, sont malheureusement venues confirmer cet état de choses au sein même du gouvernement du Québec. Cet état de fait amène une érosion de la confiance de la population en son gouvernement et ses institutions. Ce qu’il faut retenir : les projets ont 21 % plus de chances d’être réussis s’ils respectent les meilleures pratiques en gestion de projet. » (PMI, octobre 2020, p.4).

Mettre l’humain au cœur du processus projet

Une étude quantitative distincte a montré que l’intelligence émotionnelle des chefs de projet, la confiance des membres de leur équipe et la satisfaction au travail ont également une influence considérable sur la réussite d’un projet (Castro et al., 2022).

Changer la particularité des projets publics

Des études menées par Besner et Hobbs (2012) révèlent une mauvaise définition des projets du secteur public qui utilisent moins certains outils de gestion de projets, contrairement au secteur privé, avec des structures plus fonctionnelles et bureaucratiques.

Bureaux de projets en contexte public

Des évaluations régulières de la situation des bureaux de projet, de leurs pratiques et de leurs performances indiquent qu’ils peinent à démontrer leur valeur au sein des organisations publiques. 

Conclusion

In fine, il faut tenir compte des facteur suivants :

  • Intégrer les compétences humaines, techniques et interpersonnelles dans toutes les étapes du projet. 
  • Adapter les pratiques au contexte et réviser les valeurs traditionnelles. 
  • Gérer les influences politiques et les structures bureaucratiques par des ajustements nécessaires des gestionnaires de projet 
  • Donner plus de latitude aux bureaux de projet évoluant en contexte public afin qu’ils contribuent efficacement à la gestion des projets 
  • Mettre en place des processus efficaces de gestion des compétences et des connaissances.

Bibliographie

Besner, C. et Hobbs, B. (2012). Contextualized project management practice : a cluster analysis of practices and best practices, Project Management Journal, vol.38, n04, p.12-24.

Castro, M., Barcaui, A., Bahli, B., et Figueiredo, R. (2022). Do the Project Manager’s Soft Skills Matter? Impacts of the Project Manager’s Emotional Intelligence, Trustworthiness, and Job Satisfaction on Project Success. Administrative Sciences, https://doi.org/10.3390/admsci12040141

Mazouz, B. (2017). Gestion de projets en contexte public. Presses de l’université du Québec.

PMI-Montréal (2020, octobre). Le Québec n’a pas les moyens de gérer des projets d’infrastructures sans un cadre de gestion réglementé. https://www.pmimontreal.org/leblogue-du-pmi-montreal/le-quebec-na-pas-les-moyens-de-gerer-des-projetsdinfrastructures-sans-un-cadre-de-gestion-reglemente-

Romero-Torres, A., Brunet, M., Lalonde, B., et Aubry, M. (2023). La maturité en gestion de projet – Améliorer la performance organisationnelle. Presses de l’Université du Québec, D5894, ISBN 978-2-7605-5894-6.

Secrétariat du Conseil du Trésor (2020). Le plan Québécois des infrastructures 2020-2030.

À propos de l’auteur

Pendant vingt et un an (21) ans de vie professionnelle, M. Aziawo a acquis les aptitudes en gestion de projet et travaille pour le gouvernement du Québec depuis août 2022, où il occupe le poste de contrôleur de projet au ministère de la Sécurité publique. Il possède une maîtrise en gestion de projets et est en train de préparer une thèse en management de projets à l’UQAC.