Depuis quelques années, les organisations connaissaient de nouveaux défis imposés par les besoins en planification stratégique et gestion de la capacité. Les tribunes d’informations abondent d’articles à ce sujet. Malgré de nombreuses recherches, il reste que bien que le taux de succès des projets augmente*, bon nombre d’entre eux continuent d’échouer et / ou d’être annulés ou reportés complétement. Ce constat est de plus en plus préoccupant chez les moyennes et grandes organisations, avec une structure matricielle et un contexte de gestion de projet Agile.

*Rapport Pulse of the profession de 2017, l’enquête du PMI révèle que le taux de succès des projets est à la hausse.

https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/learning/thought-leadership/pulse/pulse-of-the-profession-2017.pdf?

Pour prévenir de tels échecs, il s’avère important autant pour les organisations que pour les gestionnaires de projet de bien maitriser les différents aspects de la gestion de projet – dont particulièrement celle de la planification de la capacité afin d’en comprendre les tenants et aboutissants.

À quoi bon vouloir transformer l‘organisation si on n’a pas la capacité de le faire? Dans un monde où tout se joue rapidement, il faut saisir son importance si on souhaite aligner correctement les stratégies de l’organisation à ses moyens. Il faut ainsi identifier les éléments clefs de la planification et s’appuyer sur les bonnes pratiques pour favoriser la réussite des transformations souhaitées.

Cet article procède en trois temps :

  1. Il explique d’abord le « pourquoi » de l’exercice de la gestion de la capacité et ses bénéfices;
  2. Ensuite, il identifie les différents types de ressources à analyser pour une meilleure gestion de la capacité;
  3. Puis il énumère quelques bonnes pratiques issues de client et d’expériences différentes.

Enfin, quelques bonnes pratiques issues d‘expériences de nombreux clients seront présentées.

1- Pourquoi la gestion de la capacité ?

En collaboration avec l’architecture d’entreprise, tout Responsable de la livraison de projets, quel que soit sa responsabilité, se doit d’être en mesure d’évaluer la capacité organisationnelle, allant de la gestion du portefeuille jusqu’à l’optimisation des ressources opérationnelles de chaque projet, permettant ainsi de répondre aux objectifs de la planification stratégique établie.

Cette évaluation permet souvent de répondre à plusieurs questions, à savoir par exemple :

  • Avons-nous la capacité de réaliser l’ensemble du portefeuille du projet ?
  • Avons-nous les ressources adéquates pour y parvenir ?
  • Quel seront les projets prioritaires et comment les prioriser ?
  • Comment agir et répondre aux besoins stratégiques dans un contexte en constante évolution et changement : loi de l’offre et la demande, concurrence, pénurie de main d’œuvre, etc…?
  • Quelle stratégie serait la mieux optimale dans des organisations à forte complexité organisationnelle : structure matricielle, gestion de projet agile, lignes d’affaires en silos, différents sites physiques ?

La réponse à ces questions définit clairement le niveau de maturité des gestionnaires ainsi que de l’organisation dans sa globalité. S’il y a des lacunes à ce chapitre, il faut les identifier et tenter d’améliorer la situation si on souhaite livrer la valeur attendue par l’organisation.

2- Les différents types de ressources à analyser pour une meilleure gestion de la capacité :

Dans le but de permettre aux gestionnaires de répondre à toutes les questions mentionnées ci-dessus, et par le fait identifier si l’organisation possède la capacité et les ressources nécessaires pour s’arrimer avec les objectifs stratégiques, il est recommandé d’analyser trois types de ressources fondamentales:

A- Besoin en termes de ressources humaines

  • Ce volet permettra aux gestionnaires d’aligner les ressources TI sur les demandes de services et les priorités métiers en lien avec chacun des projets faisant partie du portefeuille. Entre autres, évaluer la capacité et l’utilisation des ressources disponibles, identifier les écarts et anticiper des plans d’action en fonction des tendances d’utilisation;
  • Ici, il ne faut pas que s’en tenir qu’aux efforts, il faut aussi impérativement considérer les profils de vos ressources…

 

B- Besoin en termes de ressources matérielles

Ce volet permettra de planifier et d’anticiper les besoins futurs en lien avec la gestion du parc informatique. Entre autres, tout ce qui a lien avec l’inventaire matériel et logiciel. Le but ultime est de prévoir une dotation d’outil et de solutions informatiques performantes, ainsi que de limiter voire éviter les pannes et les temps d’arrêts.

Peu importe la taille de l’entreprise, un arrêt de moins de 5 secondes des services et / ou des serveurs peut valoir entre quelques milliers et des millions de dollars de pertes. Plusieurs organisations optent pour un audit externe sur une base régulière leur permettant ainsi de faire des mises à jour et de faire évoluer le parc en fonction des besoins tant en matériels que logiciels.

Il existe également des solutions très performantes qui permettent d’évaluer la santé des systèmes informatiques, diagnostiquer les pannes avant qu’elles ne bloquent le système, identifier la source des pannes en deux ou trois clics, etc…

C- Besoin en termes de ressources financières

Cette analyse de besoins permettra à l’entreprise et / ou à l’organisation d’évaluer l’ensemble des moyens financiers disponibles pour assurer ses activités quotidiennes de même que ses projets de développement, que ce soit à court, moyen ou long terme. Habituellement, nous parlons d’analyses prédictives de la capacité, permettant une planification et un approvisionnement proactifs pour la prochaine période (trimestre, semestre ou année).

Cet exercice permettra également de faire des choix éclairés sur les projets prioritaires apportant plus de valeur à l’organisation, et ce en fonction de la capacité organisationnelle et matérielle ainsi que les ressources financières disponibles.

3- Quelques bonnes pratiques issues de client et d’expériences différentes.

Gérer la capacité c’est essentiellement se poser deux questions pratiques : quelles capacités cherchez-vous à gérer exactement et à quelles fins ? Les réponses à ces questions vous permettront d’établir le portrait correspondant à vos efforts de gestion de la capacité.

Il existe différentes approches et façons de faire, qui sont généralement connues pour bien des entreprises, mais que peu prennent le temps de les implanter.

Nous allons suggérer ci-dessous une approche qui a fait ses preuves dans bien des grandes et moyennes entreprises :

i.Hiérarchisez vos objectifs stratégiques : nous faisons référence ici au plan stratégique de l’organisation. La vision ainsi que les objectifs qui en découlent devraient être clairs et visibles pour toutes les parties prenantes.
ii.Segmentez vos projets importants : Tous les projets ayant des critères ou des ensembles similaires peuvent être regroupés sous un seul segment.

Il existe différents types de segmentations. Voici un exemple dans le domaine des TI  pour des projets permettant:

  • de réduire les coûts d’exploitation;
  • d’augmenter la visibilité et d’atteindre plus de clients;
  • de se conformer aux lois et aux règlements;
  • de se restructurer et de consolider les acquis;
  • Projets permettant d’améliorer l’expérience-client;
  • Etc…

 

iii.Définissez les critères de priorisation de vos projets : Ces critères diffèrent d’une organisation à une autre, tout dépendamment du contexte, de l’environnement ainsi que de plusieurs autres facteurs.

Voici quelques exemples de critères :

  • Risque
  • Complexité
  • Retour sur investissement
  • Impact
  • Urgence
  • Plaisir : ce dernier critère qui semble banal peut avoir un grand impact. Nous faisons souvent référence à ce choix quand on fait face à deux ou plusieurs projets égaux en résultat de pondération. Par le fait même, il est recommandé d’opter pour le projet qui procure plus de plaisir à l’équipe ou l’organisation. Ce plaisir, selon des sources fiables, permet généralement d’atteindre les objectifs fixés et d’apporter des dividendes, tant au niveau de la culture que celui des RH.

iv.Établissez une méthode de pondération : ceci permettra d’uniformiser l’interprétation et de pallier aux risques de choix émotifs ou subjectifs. Au final, il faut avoir le courage de dire NON à des projets peu rentables.

Voici un exemple simple de pondération :

Retour sur investissement
Faible Moyen Élevé
Le projet génère entre 0 et 1 M$ de profit net, et / ou une augmentation entre 1 à 10% de chiffres d’affaires Procure entre 1 et 5 M$ de profit net, et / ou une augmentation entre 11 à 50% de chiffres d’affaires Procure entre 5 et 10 M$ de profit net, et / ou une augmentation entre 51 à 100% de chiffres d’affaires
1 point 2 points 3 points

v.Priorisez vos projets : Tout dépendamment du plan stratégique, il est recommandé de faire un exercice de priorisation des projets en fonction de leur valeur d’affaires et leur alignement avec les objectifs stratégiques.

Sur le web, on peut trouver plusieurs exemples de matrices de priorisation de projets qui peuvent être adaptées selon le contexte et l’environnement de l’organisation.

vi.Définissez votre capacité: Cet exercice permettra de faire l’adéquation entre les projets autorisés ou priorisés et la capacité de l’organisation en matière de ressources humaines, matérielles et financières.

Voici quelques principes de base à prendre en compte lors de cette étape :

  • Choisir un outil de travail et de planification de capacité : Beaucoup d’outil sont disponibles sur le marché répondant ainsi à tous types de contexte. Certaines organisations optent tous de même pour des solutions développées à l’interne ou un fichier « excel » intégré.
  • Identifier la capacité actuelle de l’organisation, la capacité cible sur une échelle de 3, 6,9 et 12 mois;
  • Évaluer vos projets : identifier les ressources requises pour vos projets les ventiler sur la durée d’exécution du projet;
  • Identifier le budget autorisé et la marge de manouvre permise;
  • Répartir les ressources et les besoins à haut niveau, ex :
    • Profils, ex : génériques, spécifiques, interne, externe, etc…;
    • Efforts (j-p) avec une contingence selon le niveau d’incertitude et du risque;
    • Taux horaire de RH simplifié, ex : une moyenne de 100$ / h pour tous types de profils et de sa provenance (interne ou externe)
    • Infrastructures et aménagements physiques
  • Préciser les besoins de ressources spécifiques et anticipez les démarches d’approvisionnement;
  • Ventiler les efforts, les ressources et la charge par période selon le besoin;
  • Tenir compte des besoins pour la phase de « post-implantation » des projets et les besoins d’amélioration.

L’aboutissement de cet exercice devrait nous permettre d’atteindre l’équation suivante : Charge = Capacité = Budget

Atteindre l’équilibre optimal entre ces trois variables est rarement possible. La maturité de l’organisation en matière de gestion de projet y joue un rôle important.

vii.Définissez un processus de suivi et d’évaluation: c’est une étape cruciale qui permettra de raffiner la planification et la gestion de la capacité de façon continue. D’où l’intérêt d’avoir les réponses aux questions suivantes :

  • Qui sera le(s) responsable(s) du suivi et de l’optimisation des données, et également de la reddition de comptes;
  • Qui sera le(s) responsable(s) du suivi des risques en lien avec la gestion de la capacité au sein de l’organisation;
  • Qui sera le(s) responsable(s) de prise de décisions et / ou d’ajustements;
  • Quelles sont les objectifs et la fréquence des comité de reddition de compte.

La gestion de la capacité a évolué à mesure que les technologies informatiques et les méthodes de gestion ont changé. Dans une ère où la méthodologie agile est de plus en plus présente dans nos projets, réussir l’ensemble des étapes mentionnées ci-haut peut paraitre quelquefois un processus fastidieux demandant ainsi des efforts considérables, mais tout de même très rentables. Voici alors quelques facteurs de succès à retenir lorsque c’est le temps de procéder à l’exercice de gestion de la capacité en mode agile :

  • Garder le processus dynamique et flexible : permettant ainsi une optimisation et un raffinement des hypothèses en temps réel et en tout temps (mensuelle, trimestrielle, semestrielle, etc….);
  • Collaborer : toutes les personnes susceptibles d’apporter quelque chose au projet sont conviées et impliquées;
  • Communiquer : les résultats du processus, ses tenant et aboutissant doivent être communiqués de façon transparente à toutes les parties prenantes;
  • S’assurer d’avoir un bon plan de contingence avec les marges optimales pour agir en cas de besoin;
  • Convenir à une méthode d’évaluation et avoir un suivi rigoureux;
  • Utiliser les concepts et les outils « Lean » lors du processus de gestion de la capacité, viser l’amélioration continue en tout temps;
  • Choisir et appliquer les méthodes agiles selon le besoin et le contexte : scrum, scrumban, kanban, etc…

En conclusion

La gestion de la capacité demeure une composante majeure dans la vie des organisations. Gérée de manière optimale peut permettre potentiellement l’identification des opportunités qui se matérialiseront en véritables programmes et projets. En d’autres mots, la valeur attendue des projets dépende non seulement de la qualité de la solution, mais aussi de l’optimisation des différentes ressources disponibles dans l’organisation.

Adil Mostakim MGP, CSM
https://www.linkedin.com/in/adil-mostakim/

M. Mostakin possède 15 années d’expérience dont 12 en gestion de projet et de portefeuille dans différents secteurs. Son expérience touche notamment les technologies de l’information, l’événementiel, les assurances et le secteur de la bourse.Polyvalent et passionné, il s’est investi également et durant plusieurs années dans le domaine de la formation professionnelle, l’enseignement et le coaching. ​Très actif dans le domaine de l’entrepreneuriat et du développement des affaires, il assume encore divers mandats, autant localement qu’à l’international dans les secteurs public et privé.Titulaire d’une maîtrise en gestion de projet à l’UQAR. Adil est constamment à l’affût de mettre à jour ses connaissances et compétences en gestion de projets et planification stratégique.

Quelques publications

http://adilmostakim.com/9-excuses-pour-ne-pas-soccuper-de-la-gestion-des-risques-dans-un-projet/

http://adilmostakim.com/pour-une-meilleure-estimation-des-couts-et-des-delais-de-vos-projets/