Denis Ouedraogo|

Dans le secteur complexe de la gestion de projets, notamment en santé, la gestion des connaissances expérientielles est cruciale mais souvent sous-estimée. Le secteur hospitalier, qui joue un rôle essentiel dans la fourniture de soins de santé, rencontre des défis importants pour optimiser ses processus de gestion de projets. Cet article présente une recherche doctorale, sous la direction des professeurs Philippe Boigey (UQAC) et Christophe Bredillet (UQTR), visant à développer une démarche adaptée pour améliorer la gestion des connaissances au sein des bureaux de gestion de projets (PMO) dans ce secteur, en intégrant les leçons des expériences passées afin de maximiser l’efficacité et l’innovation des projets.

Problématique et singularité des projets organisationnels

La gestion des connaissances expérientielles, qui intègre les leçons des projets passés pour améliorer les performances futures (Project Management 2021), est souvent insuffisante dans le secteur hospitalier en raison de documentation incohérente et d’un partage inefficace. Cette situation engendre des dysfonctionnements et des erreurs récurrentes, comme le montre l’exemple de Manon, une cheffe de projet, qui a été confronté à de nombreux retards lors de l’implémentation d’un système de gestion des dossiers patients en raison de l’absence d’une démarche systématique pour intégrer les connaissances acquises dans la gestion de projets. 

Les projets organisationnels, axés sur l’amélioration des processus internes et la gestion du changement, se différencient des projets d’ouvrage (constructions physiques) et ceux de développement de produits. Cette spécificité exige une approche flexible et intégrée pour une gestion efficace des connaissances, adaptée aux processus internes et aux ajustements organisationnels (Sloot, Troje et al. 2024). 

La nécessité d’enrichir la méthodologie de gestion de projets

Pour les PMO organisationnels, il est crucial d’enrichir la méthodologie de gestion de projets hybride en y intégrant une approche spécifique à la gestion des connaissances. Cette démarche ajoute une dimension essentielle : la gestion proactive des savoirs (Cocchiara, Nigro et al. 2024). Cette démarche est nécessaire pour plusieurs raisons :

1. Optimisation des processus et efficacité organisationnelle. Intégrer les connaissances passées améliore les processus en évitant les erreurs répétées et en consolidant les bonnes pratiques. Une gestion efficace des connaissances renforce la coordination et réduit les erreurs, ce qui est crucial dans un établissement de santé où les projets affectent les soins aux patients. En transformant les expériences passées en opportunités d’amélioration continue et en facilitant le retour d’expérience, on optimise la gestion des projets et la performance organisationnelle (Olan, Arakpogun et al. 2022).
2. Innovation et amélioration continue. Une gestion des connaissances bien structurée favorise l’innovation et l’amélioration continue. Dans le secteur de la santé, où les besoins évoluent rapidement, adopter des pratiques innovantes est essentiel pour répondre aux nouveaux défis (Malik, Nguyen et al. 2024). Une approche proactive soutient l’innovation en intégrant continuellement les nouvelles informations et expériences dans les projets.
3. Création d’une culture de partage des connaissances alignée avec la stratégie organisationnelle. Pour maximiser les bénéfices, il est crucial d’instaurer une culture de partage des connaissances intégrée à la stratégie organisationnelle. Cela nécessite des politiques incitatives, des communautés de pratique, des outils de collaboration appropriés, et un investissement dans le développement professionnel des acteurs projets (Shahzadi, Li et al. 2021). Cette intégration assure une adoption efficace des pratiques tout en garantissant la cohérence avec les objectifs globaux de l’organisation.

La démarche de co-construction

La démarche proposée pour les PMO dans le secteur hospitalier se compose de plusieurs étapes :

1. Analyse des besoins et développement d’outils. Identifier les besoins en consultant les parties prenantes et en développant des outils pour capturer et partager les leçons apprises. Ces outils doivent être intégrés efficacement dans le flux de travail des projets pour garantir leur adoption.
2. Proposition d’un cadre conceptuel. Concevoir un cadre conceptuel pour structurer la gestion des connaissances expérientielles, en s’appuyant sur les théories et pratiques actuelles. Ce cadre facilitera l’intégration quotidienne des savoirs en gestion de projets.
3. Mise en place de projets de percée. Lancer des projets pilotes pour tester l’efficacité du cadre conceptuel dans des contextes réels. Ces projets permettront d’effectuer les ajustements nécessaires et de démontrer les bénéfices d’une gestion des connaissances optimisée (Oliinyk, 2021). 
4. Mise en place de mécanismes de retour d’expérience réguliers. Instaurer des mécanismes de retour d’expérience pour identifier et corriger les problèmes en continu, permettant ainsi une révision constante et une adaptation rapide des processus pour une amélioration continue de la gestion des projets.

Conclusion

Optimiser la gestion des connaissances expérientielles est crucial pour le secteur hospitalier. En intégrant une approche spécifique de gestion des connaissances, le PMO pourra améliorer ses processus, son efficacité et son innovation. Cette recherche vise à développer une approche pratique, co-construite avec les acteurs, en utilisant des études de cas, des bonnes pratiques et des outils technologiques pour établir un cadre solide pour l’amélioration continue et la gestion proactive des connaissances.

Références : 

Cocchiara, C. M., et al. (2024). « Project and knowledge management at European public space agencies: The need for a three-dimensional project management office. » Space Policy: 101639.

Malik, A., et al. (2024). « Leveraging high-performance HRM practices and knowledge sharing for managing technological and social change in emerging market healthcare providers. » Technological Forecasting and Social Change 205: 123463.

Olan, F., et al. (2022). « Artificial intelligence and knowledge sharing: Contributing factors to organizational performance. » Journal of Business Research 145: 605-615.

Project Management, I. (2021). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Seventh Edition and The Standard for Project Management (ENGLISH), Project Management Institute.

Shahzadi, A., et al. (2021). « The dynamic relationship of knowledge management processes and project success: modeling the mediating role of knowledge worker satisfaction. » Business Process Management Journal 27(6): 1657-1676.

Sloot, R. N. F., et al. (2024). « Change in a project-based organization: the mutual shaping of institutional logics and change programs. » International journal of project management 42(3): 102589.