Sabrina Adam |

Diagnostiquer la complexité des projets afin de choisir les bons outils

En tant que gestionnaire de projets, on constate que nous performons davantage dans certains projets plutôt que d’autres, et ce, indépendamment de l’ampleur de ceux-ci. Inconsciemment, nous réalisons que certains projets concordent mieux avec notre style de gestions et nos habilités. C’est également le constat que j’ai fait récemment, ce qui m’a poussé à creuser la question un peu plus loin.

Dans mes recherches, j’ai réalisé que le niveau de complexité d’un projet avait une influence sur les méthodes de gestion recommandées ainsi que sur la structure de gouvernance. Un bon diagnostic de la complexité permettrait non seulement d’avoir une vision commune du projet, mais également d’adapter son style de gestion et d’utiliser les bons outils dans le but de favoriser le succès du projet.

Dans mon organisation, les projets sont très variés alors que le processus et les outils pour les gérés sont uniformes. Que ce soit pour construire une Maison des Ainés, informatiser un site de vaccination ou d’implanter des pratiques d’autogestion dans les équipes, on ne fait pas de distinction sur les outils à utiliser ou les habiletés de gestion à avoir. J’ai donc entrepris la réalisation d’un outil de diagnostic permettant d’obtenir des conseils clairs et utiles pour les chefs de projet afin d’adapter des concepts théoriques à la réalité du terrain. Cet outil reprend le modèle du diamant (figure 1) (Shenhar & Dvir, 2007). Cette méthode sert principalement à identifier et à caractériser les projets complexes selon 4 axes soient : la nouveauté, la technologie, la complexité et le rythme. En évaluant le niveau de complexité pour chacun de ces axes, nous obtenons une forme quadrilatère.

Modèle Du Diamant

Figure 1 – Modèle du diamant de Shenhan et Dvir.

Selon Shenhar et Dvir (2007) les projets ayant un niveau de complexité élevé nécessiteront un chef de projet pouvant avoir une vue systémique, des compétences administratives et des aptitudes de gestion des contrats. Alors qu’à l’opposé, un projet de très haute technologie nécessitera un gestionnaire capable d’évoluer dans un contexte informel et ayant une très forte tolérance à l’ambiguïté. Cette grande variation dans les aptitudes nécessaires à la gestion des projets complexes amènera les chefs de projet à avoir une certaine introspection sur leur style de gestion et leurs pratiques. En ayant conscience de leurs forces et faiblesses, les chefs pourront plus aisément identifier les projets qui correspondent à leur style de gestion et leurs capacités. Cela diminuera ainsi le risque de gérer des projets qui ne leur correspondent pas ou pour lesquels ils ne possèdent pas l’expertise.

Une fois le projet attribué, défini et les critères de succès établi, l’équipe de projet devra déterminer la méthodologie ainsi que le style de gestion à adopter. L’outil permet entre autres de déterminer si une méthodologie agile ou traditionnelle devra être utilisée. On suggère la méthode agile dans les projets ayant peu de parties prenantes et une forte incertitude technologique ou d’innovation. De plus, il nous aiguille sur le niveau de formalisation de la documentation. Un projet structurellement complexe nécessitera une formalisation de la documentation alors qu’un projet simple pourrait être réalisé sans documentation formelle. Des lignes directrices sur le style de gestion sont également suggérées. L’outil recommande de décloisonner les communications et de favoriser les communications informelles dans des projets de haute technologie dans le but de favoriser l’émergence d’idées et résoudre des problèmes complexes. À l’opposé, les projets de « crise » seront dirigés de manière autocratique et des décisions seront prises de façon rapide et unilatérale.

À la lumière de ces informations, il est primordial d’analyser la complexité des projets avec un outil visuel et adapté. Cela permet non seulement d’attribuer le bon coordonnateur de projet, mais également d’adapter son style de gestion, d’utiliser les bons outils et d’avoir une vision commune du projet.

Bibliographie

Chouinard, A. (2018). Gestion des projets complexe. Synthèse documentaire. Sherpannie. Récupéré à partir de https://sherpannie.com/wp-content/uploads/2019/01/gestion-des-projets-complexes_sherpannie.pdf

Shenhar, A. J., & Dvir, D. (2007). Reinventing project management: the diamond approach to successful growth and innovation. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press.

À propos de l’auteur

Sabrina Adam

Détentrice d’un baccalauréat en administration des affaires, Sabrina a débuté sa carrière dans le domaine de la gestion de projet en 2018. Elle poursuit ses études de deuxième cycle en gestion de projet. Dans son parcours professionnel, elle a eu la chance de naviguer dans des environnements de travail du milieu public et privé. De plus, Sabrina a démontré son engouement pour l’entrepreneuriat en participant activement à la mise sur pied de deux start-ups.