Charlie Carrier|

La gestion d’un portefeuille de projets stratégiques (ou portefeuille corporatif) est un levier puissant pour assurer l’alignement des projets sur la vision stratégique d’une organisation, en plus de favoriser l’atteinte des objectifs corporatifs. Concilier le pilotage des projets stratégiques avec le maintien et l’optimisation des opérations peut représenter un défi majeur pour les dirigeants et gestionnaires d’une organisation.

Un portefeuille de projets stratégiques est défini comme « une collection de projets, de programmes, de sous-portefeuilles et d’opérations gérés en tant que groupe pour atteindre des objectifs stratégiques » (PMI, The Standard for Portfolio Management). La gestion du portefeuille corporatif contribue à sélectionner les projets les plus porteurs de valeur en plus de gérer les risques et les interdépendances entre ces projets. 

Or, la gestion de ce portefeuille ne se limite pas à une simple liste de projets. Cette démarche repose davantage sur la mise en place d’un processus structuré, allant de l’identification des projets à leur révision continue. Cet article propose cinq étapes clés pour implanter un processus efficace de gestion du portefeuille corporatif.

Étape 1 : L’identification des projets 

Pour débuter la gestion efficace et juste du portefeuille corporatif, il faut d’abord identifier les projets qui feront partie de ce portefeuille. Pour ce faire, il est commun de tenir un exercice de réflexion stratégique en groupe, pour intégrer les idées issues de l’ensemble des départements. Lors de cet exercice, l’animateur prépare des ateliers de réflexion qui permettront de dresser un portrait global de la vision de l’organisation, de ses orientations et objectifs stratégiques, ainsi que des projets à mettre en place pour y arriver. 

Étape 2 : La sélection des projets

Ce ne sont pas tous les projets qui auront été proposés lors de la phase de réflexion stratégique qui seront retenus. Une étape de sélection des projets s’avère donc nécessaire. C’est à ce moment que sont définis la portée et le budget sommaire des projets listés et que sont réalisées les études de faisabilité et les analyses de risques sommaires, lorsque nécessaire. Certains projets seront alors éliminés de la liste, étant jugés non pertinents, non rentables ou simplement irréalistes. Les projets restants constituent le portefeuille corporatif. 

Étape 3 : La méthode de priorisation

Lors de cette troisième étape, l’ordre de priorité des projets stratégiques sera établi, en considérant le niveau d’importance des projets pour la réalisation de la vision organisationnelle, mais également leurs interdépendances, leurs niveaux de risques et les ressources disponibles. La technique du chemin critique, dont la vision organisationnelle représente l’objectif final, peut représenter un outil intéressant pour la priorisation des projets, facilitant la prise de décision. Il existe plusieurs méthodes et outils contribuant à la prise de décisions éclairées dans ce processus, tels que la matrice Eisenhower, la méthode MoSCoW et la méthode de tri croisé en fonction de critères pondérés. De plus, les personnes impliquées dans la priorisation des projets doivent être en mesure d’avoir une vision globale de l’entreprise, en plus de bien comprendre les fondements de son plan stratégique. Il peut s’avérer pertinent, à la fin de cette étape, de se requestionner sur la pertinence de conserver dans le portefeuille corporatif les projets qui ont été évalués comme les moins prioritaires. 

Étape 4 : L’implantation des mécanismes de gestion

L’implantation d’outils et mécanismes de gestion adaptés à la situation de l’organisation me semble un facteur clé de succès pour la réalisation de la vision organisationnelle. Mes expériences en accompagnement d’entreprises m’ont démontré que, particulièrement dans les PME, il est difficile pour les ressources internes de consacrer du temps à la réalisation des projets stratégiques. La majorité de leur temps est consacrée aux opérations et, en l’absence d’outils efficaces, il leur semble souvent irréaliste de dédier une partie de leur temps à l’avancement des projets stratégiques. La désignation d’un gestionnaire du portefeuille corporatif ou la mise en place d’un PMO est nécessaire pour assurer des suivis réguliers de l’avancement des projets. À l’aide d’un outil de gestion, tel qu’un calendrier de Gantt, le gestionnaire du portefeuille corporatif doit ensuite attribuer les responsabilités de gestion des projets stratégiques, puis établir un échéancier, en tenant compte des ressources humaines, financières et matérielles disponibles, ainsi que des opérations de l’entreprise. Le gestionnaire du portefeuille devra par la suite assurer une communication régulière avec les gestionnaires des projets stratégiques afin de suivre l’avancement des projets. 

Étape 5 : La révision continue

Le portefeuille corporatif inclut parfois des projets à réaliser sur un horizon de deux ou trois ans. Cependant, des changements internes ou externes, tels que le départ d’un employé clé ou un changement politique, peuvent influencer la pertinence des projets en cours et mener à l’ajout de nouveaux projets. Il est donc important, d’intégrer au processus de gestion du portefeuille corporatif, une étape de révision des projets. La tenue d’une rencontre stratégique annuelle ou biannuelle permet d’identifier les nouvelles opportunités et de s’assurer que les projets sont toujours alignés avec la vision et les orientations stratégiques de l’organisation. Lors de cette étape, il est également pertinent de créer une liste ou un organigramme des projets complétés, permettant de visualiser l’avancement de l’organisation vers sa vision, ce qui peut être un facteur important de motivation des ressources humaines internes. 

Ces cinq étapes pour intégrer un processus de gestion du portefeuille corporatif favorisent la cohérence des projets avec la vision organisationnelle, l’agilité par une révision continue des projets, l’atteinte des objectifs stratégiques, ainsi que la pérennité de l’organisation.

Un portefeuille de projets stratégiques bien structuré est une clé importante dans la transformation de la vision stratégique en résultats tangibles et durables.

Sources : 

PMI, The Standard for Portfolio Management