Les projets de développement de produits sont un processus commercial et visent à augmenter les revenus de l’organisation grâce à la commercialisation de produits nouveaux ou améliorés. Ainsi, plus vite le produit est disponible sur le marché, plus grandes sont les chances pour l’organisation d’assurer sa rentabilité et de rester compétitive. C’est dans cette perspective que l’approche de l’ingénierie simultanée (IS) a été proposée dans les années 80 comme une alternative à l’exécution purement séquentielle des projets, cherchant à raccourcir la durée de développement du produit. L’objectif de cet article est de présenter les problèmes initiaux que l’IS vise à surmonter, la définition de l’IS et ses effets attendus sur les performances du projet.
Il est reconnu que mener des projets d’ingénierie de manière purement séquentielle peut être inefficace (Tang et al., 2000). L’une des causes d’inefficacité des projets réside dans le manque de communication entre les équipes projet. Une bonne image est l’idée d’équipes projet travaillant en silos et transférant les informations du projet “par-dessus le mur”. Par exemple, considérez l’équipe de conception d’ingénierie poursuivant ses activités de conception sans tenir compte des contraintes de production. Lorsque la conception est transférée aux professionnels de la fabrication, des erreurs et des problèmes (peut-être évitables) sont identifiés. Par conséquent, certaines erreurs de conception seront éventuellement corrigées, et d’autres seront probablement incorporées dans le processus de fabrication en raison de l’avancement du projet (Kennedy et al., 2014).
C’est pour minimiser l’inefficacité du développement de produits mené de manière purement séquentielle et les problèmes de communication que l’approche de l’ingénierie simultanée (IS) a commencé à être introduite. En 1988, un rapport de l’Institut de l’analyse de défense a défini l’IS comme : “une approche systématique de la conception intégrée et simultanée de produits et de leurs processus connexes, y compris la fabrication et le support”. L’idée était que les équipes de conception d’ingénierie devaient être conscientes du cycle de vie du produit et des objectifs de gestion de projet dès le début du développement du produit (Stark, 2005).
Bien que le processus de développement soit toujours globalement séquentiel, l’idée est d’impliquer les équipes en aval plus tôt dans le projet (bien avant que les équipes en aval ne réalisent leurs activités). Les équipes en aval peuvent collaborer en tant que conseillers de l’équipe de conception d’ingénierie. Lorsqu’il y a l’implication des équipes en aval, la conception livrée devrait être adaptée aux capacités et contraintes de production, ce qui favorise la proposition de conceptions de produits plus précises par les équipes de conception d’ingénierie et un projet rationalisé avec moins de retravail (Kennedy et al., 2014).
Par conséquent, l’IS soutient une approche intégrée du développement de produits. L’idée d’impliquer des départements multidisciplinaires tels que les achats, le marketing, la production et le support technique dans le développement de produits vise à réduire les problèmes en aval de la chaîne d’approvisionnement. L’approche de l’IS est susceptible de contribuer à l’amélioration des performances du projet de développement de produits et à une mise sur le marché plus rapide du produit.
Bibliographie
Kennedy, B. M., Sobek, D. K. et Kennedy, M. N. (2014). Reducing Rework by Applying Set-Based Practices Early in the Systems Engineering Process. Systems Engineering, 17(3), 278-296. https://doi.org/10.1002/sys.21269
Stark, J. (2005). Product Lifecycle Management 21st Century Paradigm for Product Realisation. London: Springer-Verlag.
Tang, D., Zheng, L., Li, Z., Li, D. et Zhang, S. (2000, 2000). Re-engineering of the design process for concurrent engineering. Computers & Industrial Engineering, 38(4), 479-491. https://doi.org/10.1016/s0360-8352(00)00059-0
À propos de l’auteur
Elle est diplômée en génie électrique (baccalauréat et maîtrise). Elle détient également un MBA et un DBA dans le domaine de la gestion de projet. Erika a consacré sa thèse de doctorat sur le retravail de conception technique en projet de développement de produit aéronautique. Elle a travaillé au sein de grandes entreprises du secteur automobile et aéronautique, dont Delphi Automotive Systems, Airbus Hélicoptères, Embraer et Bombardier aviation. Elle est professeure en gestion de projet à l’Université du Québec à Rimouski (UQAR). Ses intérêts de recherche portent sur les erreurs et le retravail, le changement d’ingénierie, la prise de décision dans la gestion de projets de développement de produits complexes.