ELGUARNI Mehdi |

Il est connu de tous que les projets sont menés pour livrer de la valeur. Mais, quel que soit le projet, il est toujours question d’aller d’un point A vers un point B. Ce mouvement même induit un changement et en est le synonyme. Tout de même, la question qui se pose est « faut-il changer immédiatement ? », surtout en parlant de certains actifs organisationnels comme des processus qui ont fait leurs preuves et qui sont adoptés et maîtrisés par la majorité du personnel.

Pour un chef de projet, la tentation d’apporter du changement est toujours présente lors du démarrage d’un nouveau projet, après une formation ou une lecture intéressante. Mais, le changement n’est pas toujours une tâche facile. La résistance au changement et l’investissement y afférant seront toujours là pour dissuader les parties concernées. Que faire alors ?

Une conscience politique est nécessaire au chef de projet pour s’imprégner de la culture interne et déchiffrer la gouvernance régissant l’organisation afin d’optimiser son effort de changement. Il faudrait aussi garder à l’esprit le pourquoi du changement et communiquer dessus sur tout le chemin pour préserver et augmenter l’engagement des parties concernées.

Tout de même, l’une des étapes les plus importantes du changement à l’échelle d’une organisation reste de loin l’évaluation de l’adéquation de cette dernière avec l’état futur. Prenons l’exemple des transitions agiles. Beaucoup d’organisations se sont écroulées en entamant le chemin vers l’Agilité rien que parce qu’elles avaient mal évalué jusqu’à quel degré elles étaient prêtes et faites pour ce changement.

Force est de constater que le changement en soi n’est pas l’objectif ultime, même s’il est généralement un caractère marquant des organisations les plus résilientes. Pouvoir conduire des changements rapides et efficaces pour s’adapter aux chocs externes est synonyme de résilience si ce n’est sa définition même. Mais, la question à se poser est au tour de la nécessité immédiate d’un changement important. La réponse serait peut-être affirmative vu l’environnement VUCA dans lequel nous menons nos projets et le haut degré de proactivité nécessaire pour assurer leur survie.

Arrivant enfin au « comment », l’adaptation partielle et progressive est plutôt la meilleure alternative. Tout engager dans un grand changement serait, sans doute, une activité chronophage, énergivore, car nécessitant beaucoup d’effort pour l’implémentation, et lourde pour ancrer le nouvel état dans la culture des équipes. En revanche, planifier de petites adaptations, les réussir, les célébrer et passer aux prochaines étapes serait plus efficace. John Paul Kotter en parle dans les trois dernières de ses fameuses « 8 étapes du changement » et ce sont peut-être les plus critiques, car elles assurent la protection de toute la valeur créée en amont.

On dit bien « il faut que tout change pour que rien ne change », mais il faut avant tout être conscient de l’état futur visé, bien calculer son chemin vers la destination finale, et ne pas foncer à toute allure, mais favoriser des petits pas sûrs et durables.

Bibliographie

• Project Management Institute, A guide to the Project Management Body of Knowledge seventh Edition and the Standard for Project Management, 2021
• Project Management Institute. 2017. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). 6th ed. Newton Square, PA: Project Management Institute.
• Project Management Institute, Managing Change in Organizations: A Practice Guide (2013)