Ingrid Avila Tiomo et Jean-Rémi Blais |

Modèle classique, standard et reconnu depuis les années 1970, le triangle de Barnes continue de faire l’objet de critiques dans le contexte de l’évaluation du succès d’un projet. Atkinson (1999) a sévèrement critiqué ce modèle en raison de l’importance accordée à l’évaluation du succès des projets puisque les critères coûts et temps ne sont que des « estimations » et que la qualité est uniquement un « phénomène » (changeant en cours de projet) (Pollack et al., 2018). Afin de mieux se l’approprier, il importe de comprendre les attributs du triangle de Barnes et les modalités de son intégration en complément d’une approche intégrée à l’évaluation du succès.

Appliqués à la gestion de projet, les trois attributs du modèle de Barnes renvoient à la planification et la gestion du calendrier pour le critère « temps »; à l’estimation, la modélisation et la gestion budgétaire en lien avec les processus décisionnels pour le critère « coûts »; au traitement des données, la fabrication des produits et la réalisation de la performance pour le dernier critère, la « qualité » (Pollack et al., 2018). En outre, plusieurs techniques, méthodes et outils de travail sont utilisés, à savoir le PERT, le GANTT pour l’évaluation du temps. D’autres outils comme la valeur acquise, les indicateurs de performance (KPI) sont utilisés pour mesurer conjointement le coût, la qualité et le temps comme indiqué dans la figure 1.

Figure 1 — Le triangle de fer : outils, atouts et limites en gestion de projet (inspiré de Tiomo et Blais, 2022)

Toutefois, le triangle de Barnes au regard de sa conception, ne pourrait s’utiliser dans tous les contextes lors de l’évaluation d’un projet. En effet, l’utilisation du triangle de Barnes, selon son modèle d’origine, exige des contextes spécifiques et des conditions sans risque alors que la gestion de projet évolue dans un environnement pourvu d’incertitude croissante (Williams, 1999).  Dès lors, le modèle de Barnes dans son approche originelle serait bénéfique dans une utilisation complémentaire pour remédier au manque de flexibilité de son modèle (Grima et al., 2022).  En ce sens, dans une approche intégrée selon la figure 1 ci-dessus, ce modèle pourrait constituer une base lors de l’évaluation quantitative d’un projet. Toor et Ogunlana (2010) estiment également que le succès d’un projet ne devrait pas se limiter uniquement aux critères temps, coût et qualité lors de son évaluation. D’autres facteurs qualitatifs comme la satisfaction des parties prenantes et l’alignement stratégique ajoutés au triangle de fer devraient être pris en compte en raison de leur influence sur l’évaluation du succès ou de l’échec d’un projet (Vahidi et Greenwood, 2009 ; Zwikael et Meredith, 2021). C’est la raison pour laquelle dans l’article L’approche intégrée des critères de succès des projets (Tiomo et Blais, 2022), le modèle de Barnes et d’autres critères sont explorés afin de mener une évaluation complète et équilibrée du succès.

Références

Atkinson, R. (1999). Project management: cost, time and quality, two best guesses and a phenomenon, it’s time to accept other success criteria. International Journal of Project Management, 17(6). 337-342.

Grima, S., Ercan, Ozen,. Inna, Romanova. (2022). Managing Risk and Decision Making in Times of Economic Distress. Contemporary Studies in Economic and Financial Analysis. Emerald Group Publishing. 1-248.

Pollack, J., Helm,J., Adler,D. (2018). What is the Iron Triangle, and how has it changed? International Journal of Managing Projectif in Bussiness. 11(2). 527-547.

Tiomo, I., Blais, J. (2022). L’approche intégrée des critères de succès des projets. PMI-Québec. https://pmiquebec.qc.ca/approche-integree-criteres-succes-projets/

Toor, S., Ogunlana, S. (2010). Beyond the ‘iron triangle’: Stakeholder perception of key performance indicators (KPIs) for large-scale public sector development projects. International Journal of Project Management. 28(3). 228-236.

Vahidi, R., Greenwood, D. (2009). Triangles, Tradeoffs and success : A critical examination of some traditional project management paradigms. Conference : CIB09, Dubrovnic. 927-936.

Williams, T. M. (1999). The need for new paradigms for complex projects. International journal of project management, 17(5), 269-273.

Zwikael, O., Meredith, J. (2021). Evaluating the success of a project and the performance of its leaders. IEEE Transactions on Engineering Management, 47(3), 127–134