Mathieu Dupré |

J’ai toujours eu un immense intérêt pour les aspects humains et les relations interpersonnelles, ce qui m’a conduit à étudier la psychologie, il y a plusieurs années. Récemment, lors d’un cours sur le management des équipes de projet, j’ai réalisé que je pouvais combiner cet intérêt, à la gestion de projet en observant les relations au sein des équipes de projet. Comme les études sur la gestion des relations interpersonnelles au sein des équipes de projet gagnent en importance, et à la suite de la lecture de l’ouvrage « Gestion de projets en contexte public », dirigé par Bachir Mazouz, il m’est venu à l’idée de rédiger une analyse réflexive du chapitre 6, s’intitulant : Dynamique des équipes de projet en contexte organisationnel public, par Richard Pépin.

La conception d’une structure adéquate de projet

Dans son chapitre, Richard Pépin indique que le « sentiment de responsabilité provient de l’autonomie laissée aux membres, à l’intérieur de limites clairement spécifiées, de décider eux-mêmes de leurs méthodes et des procédures de travail » (p.125). Il est difficile de ne pas faire de parallèle avec la pensée agile qui préconise cette même autonomie. Peter Koning, expert en leadership Agile, écrit sur le blogue SCRUM.ORG, que « de leurs [l’équipe] donner de la liberté et de l’autonomie pour faire leur travail peut parfois augmenter la qualité, la productivité et le bien-être des membres » (traduction libre). Dans le cas où ces deux éléments sont adéquats, l’équipe développera un sentiment d’imputabilité (ownership) qui la rendra notamment proactive, collaborative et ouverte d’esprit.

Il faut tout de même être prudent, car ce ne sont pas toutes les équipes qui sont prêtes ou qui ont la capacité de bien gérer cette liberté. Une équipe n’ayant pas assez de maturité et disposant de trop d’autonomie sombrera dans le chaos, alors qu’une équipe très mature, mais n’ayant pas de liberté se sentira emprisonnée. Dans l’une ou l’autre de ces situations, les membres de l’équipe se verront frustrés et démotivés, indique Koning.

C’est pourquoi il est primordial de bien choisir les membres de l’équipe (dans la mesure du possible), afin de favoriser ce sentiment d’imputabilité au sein de l’équipe de projet.

Le recrutement de personnel compétent

Richard Pépin se réfère également à Pantanakul et Milosevic (2008) en mentionnant ceci : « Il est possible de regrouper les compétences jugées essentielles pour gérer des projets sous quatre catégories majeures: les compétences techniques, les compétences interpersonnelles et intrapersonnelles, les compétences administratives et de processus, et les compétences d’affaires et stratégiques » (P.126). Les compétences se déclinent ensuite en sous-sections qui précisent davantage les qualités recherchées, ce qui peut venir grandement complexifier le recrutement, car on semble littéralement chercher la perle rare. Bien sûr, ces compétences doivent être considérées afin de recruter le (ou la) bon(ne) candidat(e), mais ne nous risquons pas à dire qu’elles doivent toutes être présentes.

Dans plusieurs entreprises, la mise en place des équipes projet implique d’effectuer une demande de contribution aux secteurs détenant l’expertise requise, afin de se voir affecter la personne disponible. Les gestionnaires de projet ont donc très rarement la possibilité de choisir le (ou la) candidat(e).

Lorsque cette opportunité se présente, il est recommandé de rencontrer les candidat(e)s afin de discuter avec elles. Plusieurs gestionnaires de projet préféreront de loin une personne moins expérimentée, mais déterminée, motivée et qui possède de bonnes qualités interpersonnelles, plutôt qu’une personne ultra qualifiée, technique, voire chirurgicale, avec une mauvaise attitude.

Il faut donc rechercher une détermination qui provient d’une motivation intrinsèque, qui se manifeste par le déploiement de nombreux efforts, puisque la personne trouve son travail intéressant, qu’elle éprouve du plaisir à l’accomplir et qu’elle en tire de la satisfaction. Cette motivation se transformera en mobilisation et la personne ira au-delà de la tâche qui est demandée. Ce dépassement des attentes ne sera pas seulement pour son propre ressort, mais sera également profitable pour les autres membres de l’équipe.

D’autres sujets importants, tel que la diversité, la sécurité psychologique, les phases de développement d’une équipe performante de Tuckman, et la gestion des réunions notamment dans un contexte de télétravail, ne sont pas abordés dans cette analyse réflexive, mais méritent certainement d’être explorés pour améliorer la performance des équipes de projet.

Qui sait, peut-être que ces sujets feront l’objet de prochains articles !

Références

KONING, P. (2020, 9 janvier). How Much Autonomy Should Teams get from Their Agile Leader? Scrum org. https://www.scrum.org/resources/blog/how-much-autonomy-should-teams-get-their-agile-leader

PATANAKUL, P. et D. MILOSEVIC (2008). «A competency model for effectiveness in managing multiple projects», Journal of High Technology Management Research, vol. 18, n° 2, p. 118-131.

PÉPIN, Richard (2017). « Dynamique des équipes de projet en contexte organisationnel public » (chap. 6), dans Collectif, Gestion de projets en contexte public, Québec, Presses de l’Université du Québec, p. 122-143.