NDLR: Pour faire différent ce mois-ci, on publie un point de vue fort intéressant sur l’agilité. La première partie est de la rédaction. 

Contexte  

Comme vous le savez, un débat existe depuis plusieurs années entre les tenants des méthodes dites traditionnelles (généralement de type séquentiel ou cascade) et ceux d’un courant associé aux méthodes dites «Agiles».

Avec le temps, ces méthodes ont gagné en crédibilité au point de devenir une pratique valable et reconnue. Pour sa part, le PMI y est allé de sa contribution en offrant une perspective intégratrice aux différents courants qui animent le monde de la gestion de projet. Signe de maturité, il offre depuis plus d’un an une certification Agile : PMI Agile Certified Practitionner – ACP.   

Si on compare les méthodes entre elles, quelques éléments fondamentaux :

La perspective client est très présente.

 

Des différences importantes

 

Une façon différente de voir les 3 contraintes.

 

 

Depuis quelques années, les méthodes dites «Agiles» en gestion de projet, connaissent beaucoup de succès. Contrairement à ce que l’on pourrait penser, ces méthodes ne sont pas si nouvelles, surtout si vous êtes familier avec le Lean. À vrai dire, plusieurs principes des méthodes Agiles reprennent carrément les principes Lean. D’ailleurs, l’objectif ultime de ces deux approches est le même, c’est-à-dire satisfaire, au maximum, les besoins du client.

Pour y arriver, les enseignants des méthodes Agiles vous parleront des récits utilisateurs, ce qui correspond aux critères de satisfaction du client pour le Lean. Aussi dans le processus Agile, on retrouve le «daily scrum», ce qui est en tout point le «stand-up meeting» lorsque l’on implante une culture Lean. Même au niveau des rôles, il y a une grande similarité entre les deux approches, d’un côté on aura le scrum master et de l’autre, un facilitateur, un expert Lean.

Je pourrais consacrer plusieurs lignes de ce texte à faire la démonstration des similarités entre l’Agile et le Lean, cependant, pour moi, le plus important à retenir, c’est qu’après plusieurs années de déroutes, les gestionnaires de projets ont compris qu’ils devaient se tourner vers de meilleures pratiques de gestion. Il faut dire que de nos jours, les organisations gèrent, la plupart du temps, en mode projet plutôt qu’en mode opérationnel.

Toyota Production System (TPS)

Pour quelqu’un qui comme moi a grandi au milieu des années 90 dans une organisation qui appliquait le Toyota Production System (TPS), il allait de soi que les gestionnaires de projet devaient réutiliser les principes Lean. D’ailleurs, c’est en 1996 que j’ai participé pour la première fois, lors d’une implantation de SAP, à un projet qui utilisait des processus très similaires au scrum, une des méthodes Agiles bien répandues aujourd’hui. Évidemment à l’époque, on ne parlait pas de Scrum ou d’Agile.

Ces façons de faire avaient été très révélatrices pour moi, tellement que je les ai réutilisées à plusieurs reprises dans les années qui ont suivi. Aujourd’hui, je peux affirmer sans l’ombre d’un doute que les succès de plusieurs projets, dont j’étais le responsable, sont dû en grande partie au fait que très tôt j’avais embrassé les principes Lean (Agile). Un petit secret, pendant bon nombre d’années, plusieurs de mes collègues ont pensé que j’étais innovateur et révolutionnaire, mais en fait, je ne faisais qu’appliquer des principes, qui jusque-là, étaient peu ou après pas répandu en gestion de projet.

En résumé, l’arrivée des méthodes Agile n’a rien de si nouveau. Par contre, je trouve que cet imposteur amène un nouveau souffle en gestion de projet, un domaine où il faut se le dire, les succès n’étaient pas toujours au rendez-vous.

Qu’en pensez-vous ?

Présentation de l’auteur

Steve Martineau, Lean Six Sigma – ceinture noire, MCPM et CSM

Conseiller en gestion de projet et performance organisationnelle au sein de Multiforce à Québec

M. Martineau possède plus de 20 ans d’expérience en gestion de projet et performance organisationnelle. Au cours de sa carrière, il a intégré des compétences Agiles lors de la réalisation de projets dans les secteurs manufacturier et institutionnel. Devant les limitations des approches de gestion traditionnelles, il a opté très tôt pour l’utilisation de l’approche Lean dans ses réalisations. Ce qui a fait des projets placés sous sa gouverne, des succès.