Article du mois : La gestion du changement (1e partie)

Première partie : Un processus pour le réussir

J’ai hésité à écrire sur ce sujet parce qu’il est abondamment documenté. Puis, j’ai décidé d’aller de l’avant en réalisant comment le changement est de plus en plus présent dans nos environnements et qu’il le sera toujours davantage. J’aborde donc le sujet pour rafraîchir certaines connaissances, mais surtout pour présenter une référence lorsque nous amorçons un processus de changement. Je vais surtout insister sur l’importance des communications pour le succès d’un changement.

On ne peut parler de changement sans parler de résistance au changement. Vous pensez probablement à quelqu’un dans votre entourage qui est une caricature de la résistance au changement. Celui qui aime sa routine et qui bougonne aussitôt que nous proposons une amélioration aux façons de faire. N’oublions pas qu’il y a aussi ceux qui sont plus progressistes et qui nous aideront à rendre le changement acceptable. Parmi ceux qui vont être des alliés, nous trouverons ceux qui réclamaient le changement depuis belle lurette. Ils vont se faire un plaisir de faciliter la démarche.

Je me souviens qu’une personne très résistante à l’informatique dit un jour à un collègue : « J’ai laissé un message sur ton ordinateur ! » Le collègue surpris lui répond : « Félicitations, tu utilises maintenant l’ordinateur pour communiquer ! » En arrivant dans son bureau, il trouve le message sur son écran d’ordinateur, mais sur un Post-it. La résistance au changement n’était pas encore complètement vaincue.

Il faut mettre la résistance au changement en perspective. C’est une réaction humaine normale. Une personne doit avoir le temps de retrouver un équilibre psychologique lorsqu’une nouvelle situation se présente. Comme elle doit avoir le temps de vivre un deuil. C’est d’ailleurs ce qui se passe, puisqu’il faut faire le deuil d’une situation antérieure et apprendre à vivre sans la commodité qu’elle nous procurait. Pour que le deuil se fasse le plus rapidement possible, il faut pouvoir exprimer ses sentiments face au changement, présenter les raisons de son mécontentement, partager ses craintes. Et si la personne peut influencer la direction que prendra le changement, il sera plus facile à accepter.

Vous voyez probablement où je veux en venir. Je vais encore vous parler de gestion participative[i], mais pour ne pas vous faire faire d’indigestion sur ce thème, je vais plutôt vous parler de l’importance de bien communiquer. Tentons de comprendre le processus du changement. Nous allons retenir celui que présente le groupe InnoVachron[ii]. Il a l’avantage d’être simple et applicable et comme plusieurs processus qui concernent des ressources humaines, il est dynamique et les étapes peuvent se chevaucher.

Un processus en six étapes :

Réaliser et accepter → Écouter et investiguer → Établir une vision et la valider

→ Communiquer sa vision → Implanter la solution → Célébrer

Étape 1 : Réaliser et accepter

Si l’on se place dans la peau d’un gestionnaire de projet et qu’un changement est nécessaire dans le déroulement du projet. La première étape est de réaliser que ce changement est nécessaire et d’accepter ce fait. Le changement peut être exigé de l’extérieur (par votre client par exemple) et l’effort d’acceptation sera plus fort. Ou alors vous êtes proactif et avez réalisé que le projet fait face à un problème ou que la façon de travailler de votre équipe doit être modifiée. Dans ce cas, le changement vient de vous et sera plus facile à accepter. Encore faut-il avoir l’humilité d’accepter que notre fonctionnement ne soit pas parfait, mais rappelons-nous que l’humilité est une qualité essentielle à tout leader efficace.

Étape 2 : Écouter, investiguer

Ici, il s’agit de bien comprendre la situation qui amène un changement. Nous n’avons pas encore décidé comment et quand le changement se ferait, nous tentons de comprendre la problématique. C’est le temps de se faire des alliés en consultant les personnes concernées et en les engageant le plus possible dans la compréhension du problème et surtout dans l’élaboration de solutions potentielles. La première chose à faire est donc de produire une liste des parties prenantes au problème en tentant qu’elle soit la plus complète possible (équipe de travail, patrons, fournisseurs, clients, autres départements…). Si votre projet est déjà en marche, vous avez certainement une liste des parties prenantes avec leur rôle dans le projet (et si ce n’est pas fait, surtout ne vous en vantez pas).

Ces parties prenantes pourront vous aider, à différents degrés, à comprendre la situation, trouver la source du problème et surtout à trouver des solutions. C’est ici que la principale qualité d’un communicateur sera utile : l’écoute. Ces gens pourront ensuite vous aider à préciser l’importance et l’urgence de la situation. Cette dernière évaluation permettra de décider quand et avec quelle énergie il faudra s’attaquer au problème pour le résoudre.

Étape 3 : Établir une vision et la valider

Maintenant que vous avez cerné la problématique, il faut décider ce que nous voulons réaliser et surtout pourquoi. La première phase se fait en solitaire à partir de l’information fournie à l’étape précédente. Il s’agit de décrire la situation à améliorer et ce qui a causé cette situation. De présenter toutes les solutions possibles et de choisir la meilleure solution pour l’ensemble de l’organisation. Même si vous êtes le principal acteur de cette tâche, des collègues clés pourront vous aider à l’accomplir.

Ensuite, vous devrez partager cette information avec vos principaux collaborateurs pour vous assurer que votre proposition tiendra la route, qu’elle sera appuyée. C’est le moment de vérifier le réalisme de votre proposition avant de la rendre publique, en vérifiant si les principaux intervenants vont vous appuyer et surtout si vous avez l’appui de votre patron immédiat. Ces discussions permettront de peaufiner l’argumentaire qui servira à promouvoir le changement désiré.

Étape 4 : Communiquer sa vision

Vous êtes maintenant prêt à communiquer votre vision à un public plus large. Je suggère de commencer par présenter l’information à vos patrons pour obtenir leur aval et surtout leur soutien pour communiquer avec votre équipe et les autres parties prenantes identifiées plus tôt. Rappelez-vous que le but de cette communication n’est pas de consulter, mais bien d’informer. Il est bien de préciser, dès le départ, que la décision est prise, ainsi les attentes des participants seront mieux canalisées.

Votre communication devrait reprendre la présentation du problème de départ, puis préciser les causes du problème et votre solution. Votre ébauche du plan d’action et la présentation des prochaines étapes permettront ensuite aux participants d’avoir une meilleure connaissance de ce qui s’en vient. Prévoyez du temps pour répondre aux interrogations, ça aidera à rassurer sur le changement à venir. L’objectif de cette communication est de motiver pour passer à l’action.

Étape 5 : Implanter la solution

Vos parties prenantes sont informées et votre équipe est motivée, c’est le temps de finaliser la planification et de réaliser le projet ou la modification annoncée. Cette partie sera plus facile à réaliser parce que vous avez pris le temps de mobiliser vos équipiers dans la préparation du projet. Le temps pris au départ pour consulter est facilement compensé par le temps récupéré à l’exécution parce que les participants sont mobilisés.

Selon l’ampleur du projet, vous ferez la planification seul ou avec une équipe d’experts. Ce plan détaillé restera provisoire tant que l’équipe de projet, que vous vous apprêtez à constituer, ne l’aura pas validé. Le nouveau plan sera ensuite communiqué à l’équipe et les principaux jalons seront présentés à la direction et aux autres parties prenantes. Votre planification aurait dû inclure les mesures de la performance. N’hésitez pas à informer régulièrement toutes les parties de l’avancement des travaux.

Étape 6 : Célébrer

Si vous mesurez bien la performance de votre projet, vous saurez quand c’est un succès. Il faut le célébrer avec votre équipe et tous ceux qui y ont contribué. C’est important de montrer à votre équipe que vous êtes satisfait et que ce qu’ils ont réalisé était important. En rappelant la situation de départ et ce qui a été réalisé, les équipiers seront encore prêts à collaborer une prochaine fois.

N’oubliez pas de bien fermer votre projet en documentant les actions et en faisant un bilan pour consolider les acquis et préciser les points à améliorer (ce que l’on appelait les leçons apprises et avec la version 6 du PMBOK®[iii], ce que nous appelons maintenant les retours d’expériences).

Ces six étapes résument les grandes lignes à prendre en compte pour réussir un projet de changement. En réalisant chacune des actions, vous augmenterez vos chances de réussir un changement qui sera accepté, même si ce n’est pas toujours facile de gérer un changement qui chambarde notre quotidien. Bien communiquer et savoir motiver seront vos principaux atouts. Le message le plus important à retenir si nous voulons réussir un changement est d’impliquer les intéressés le plus possible et surtout le plus rapidement possible. Un changement sera mieux accepté si l’on a l’impression que nous y exerçons du contrôle. Et si ce n’est pas qu’une impression, c’est encore mieux.

Ce leadership participatif s’exerce lorsque le changement peut se réaliser en équipe. Dans une organisation, nous n’avons pas toujours le temps de faire ce processus de consultation. Certains changements exigent une exécution plus urgente et sont souvent commandés par la haute direction. Nous analyserons dans une prochaine capsule des façons de gérer des projets de changements qui doivent être imposés plus rapidement. Par contre, je rappelle qu’un processus participatif paraît plus long à cause des phases de consultations, mais que cette longueur est compensée par le temps épargné lors des phases d’exécution et d’implantation.

Présentation de l’auteur

Gérard Perron PMPGérard Perron, PMP
Mentor et administrateur de sociétés
www.gerardperron.com

Maintenant retraité, Gérard Perron est bénévolement mentor et administrateur de sociétés.

Il a occupé des postes de gestion et d’entrepreneur à partir de 1977. Son expertise est reconnue en développement économique (développement local et coopératif) de même qu’en développement organisationnel (gouvernance d’entreprise et gestion de projet). Il a écrit un livre sur la gestion participative et un autre sur la gestion des coopératives. Il a collaboré à d’autres ouvrages en gestion des organisations et en développement coopératif.

Il a siégé à de nombreux conseils d’administration et été consultant pour plusieurs conseils et comités. En 1997 et en 2003, il fut choisi « Professionnel en développement économique de l’année » au Québec. Il est certifié « Project Management Professional » et il donne régulièrement de la formation en gestion de projet. Il se passionne pour le leadership, la gestion participative, la gouvernance et la gestion de projet.

 

[i] La gestion participative, Gérard Perron, Éditions Transcontinental, 208 pages, 1997

[ii] www.innovachron.com, 2014

[iii] Project Management Body of Knowledge, le référentiel du Project Management Institute.

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