Leadership & Transformation numérique : Le fonctionnement en Mode Projet est plus que jamais un MUST!

Leadership & Transformation numérique : Le fonctionnement en Mode Projet est plus que jamais un MUST!

Ceci est le second de 2 articles portant sur le « Leadership dans les Projets », écrit par Prof. Yvan Lauzon, MBA et publié dans le Bulletin PMI Lévis Québec de mars 2020 – inspiré d’un chapitre de son livre intitulé ‘’Leadership requis dans les projets pour booster la Valeur globale ’’ (ISBN: 978-1989364284).

Rappels terminologiques

C’est maintenant un lieu commun d’affirmer que le Leadership impacte directement la performance individuelle ou collective des organisations publiques ou privées, de même que la performance des projets. Par définition : « Le Leadership est la capacité d’influence d’un individu qui amène les gens à faire des choses, qu’ils n’auraient pas faites autrement – ou encore pas faites de la même manière ou avec la même intensité – dans l’atteinte d’un but donné ».

Il est donc un processus d’influence d’une personne sur un groupe d’individus, afin qu’ils atteignent un but commun, dans une situation et un contexte donné. Ces personnes doivent donc répondre à cette influence venant du Leader par ses dires, ses actions, son exemplarité ou même parfois sa seule présence.

Habituellement l’attribut de compétence le plus important pour exprimer un Leadership fort en gestion de projet, c’est d’abord la capacité d’assurer une bonne direction d’équipe de projet, pour l’amener là où il faut aller, afin d’assurer le succès du projet, l’optimisation des ressources investies dans le projet, et parfois même, l’innovation requise durant la réalisation du projet.

Types de Leadership requis en GP

PMI Triangle des compétencesComme le soulignait dans mon livre Jean-Christophe Hamani, vice-président & co-fondateur PMI France : « Nous savons combien le métier de Gestionnaire de Projets est exigeant et nécessite de nombreux talents, à la fois techniques, en lien avec le métier ou le domaine dans lequel s’exerce le projet, mais aussi, et surtout des compétences humaines (« soft skills »)… Il y a de cela quelques années, le PMI a appliqué le modèle du « Triangle  classique de la gestion de projet (Périmètre-Coûts-Délai, ou QCD) » au « Triangle des talents » qui compose le nouveau socle de compétences du Chef de Projet : Technique, Stratégie et Leadership !… C’est dire l’importance donnée au sujet du Leadership, pour la bonne réalisation des projets…».

Nos valeurs HOPE (Humanité, Ouverture, Professionnalisme et Engagement)…

J’ajouterais pour ma part qu’un Leadership fort est maintenant requis pour assurer un meilleur taux de succès des projets en vue d’une performance organisationnelle pérenne, ceci dans un monde fort évolutif & changeant (VUCA).

Dans la littérature managériale, il existe de nombreux types de leadership, probablement près d’une cinquantaine. En fait, des consultants, notamment américains & européens, en inventent régulièrement de nouveaux types, possiblement pour soutenir – ou réactiver – le développement de leurs propres affaires… 😉

Mais en Gestion de projet, on en retrouve surtout cinq :

  1. « Leadership distribué » (ou Leadership partagé) est un ensemble de rôles d’influence qui peuvent être joués par différents membres d’une équipe de projet. « Avoir un Leadership partagé » c’est donc répartir adéquatement les rôles d’influence, dans une équipe de projet, à un moment donné; car curieusement le pouvoir s’accroît souvent chez la personne qui en délègue une partie aux autres.
  2. « Leadership positif » est une démarche rassemblant les personnes autour d’un objectif commun, leur donnant les moyens de progresser, mais aussi de diriger leurs collaborateurs de manière résolument positive, de façon à créer de la valeur pour les parties prenantes. [Note N1].
  3. « Leadership éthique » met l’emphase sur le bien et le mal au niveau de l’organisation et pas simplement du projet, plutôt que simplement s’en tenir à la production unitaire et au strict rendement des individus et des collectifs.
  4. Leadership
    • 4a. « Leadership transformationnel » concerne celui qui – auprès de ses collègues – est une source d’inspiration, de motivation, et de relations humaines orientées vers l’obtention d’un soutien des autres, en faisant appel à des idéaux plus élevés et des valeurs bien fondamentales comme la liberté, la justice, l’égalité et la paix. Un peu comme ELF (Égalité/Liberté/Fraternité), valeurs fondamentales sous la cinquième République française.
    • 4b. « Leadership transactionnel », utilisant de façon prédominante le Leadership transactionnel est intéressé à maintenir le statu quo et il motive les membres du groupe par des objectifs de récompenses, dans la lignée de ceux des autres membres. Le mot prédominant est important ici, car de facto les modes transformationnel & transactionnel co-existent le plus souvent, d’où ma numérotation personnelle : 4a & 4 b. Évident ! mon cher Watson (;-)

Transformation numérique

Ordinateur numériqueDurant mes près de 40 ans de carrière, j’ai œuvré dans les Administrations publiques pour 2/3 du temps et dans les entreprises privées pour l’autre tiers. Dans ces organisations, j’ai rencontré plusieurs fois des dirigeants qui se disaient fort surpris de voir leurs salariés – et même certains de leurs gestionnaires sous leurs ordres – s’opposer aux changements, alors même que ces changements semblaient nécessaires, requis, voire même incontestables de leur point de vue. Pourtant cette résistance est bien naturelle, chez l’humain, mais aussi dans d’autres communautés animales.

En effet, j’ai constaté dès le début qu’il existe des personnes favorables aux changements technologiques (PRO) et des personnes plus réservées à ce sujet (CON) [N2]. Les figures 1 & 2, placées en fin d’article, résument de façon plutôt humoristique, ces 2 attitudes très typiques.

Bien entendu, la Transformation numérique implique habituellement le recours massif aux technologies de l’information et de la communication (TIC). Qui dit Transformation numérique, dit passage plus ou moins bien planifié à l’Ère numérique, qui amène ses promesses & défis, ses avantages & inconvénients pour chacun d’entre nous, mais aussi pour les collectifs. [Voir la Remarque R2].

Ce changement majeur – parfois incrémental, mais plus souvent modulaire ou encore radical – ne doit pas être que réactif –même s’il y aura toujours des imprévus – mais surtout planifié adéquatement en tenant compte en même temps de plusieurs aspects administratifs, techniques & humains et aussi les impacts possibles, dont les Aspects juridiques et ceux touchant à la Protection des ressources & actifs informationnels (sécurité), ou encore, en Accès à l’information et en protection de la vie privée (AIPVP) https://aapi.qc.ca/

Comme me l’a bien montré mon professeur Norbert Alter, durant mes études MBA à l’Université de Paris, un grand sociologue des organisations : aucune technologie n’est sociologiquement neutre. Il est donc bien légitime d’y réfléchir deux fois avant de s’y embarquer aveuglément ou avec des lunettes roses, comme on dit. Essayons plutôt d’y voir clair, plus objectivement et sereinement, le VRAI PORTAIT GLOBAL ( » The BIG PICTURE « ), notamment puisque nos équipiers se demanderont tôt ou tard : ce que j’y gagne ET ce que j’y perds… – ou encore – « What’s in it for me ? « .

D’autre part, l’Ère numérique actuelle nous oblige à être plus agiles, ouverts et collaboratifs; l’aptitude au dialogue avec ses collaborateurs, de même que les capacités d’anticipation, de réactivité quasi instantanée et de gestion du stress sont passablement importantes, notamment à cause de la forte pression du temps court. Et, comme disait ma grand-mère, lorsque j’étais tout jeune: Tout va si vite mon garçon de nos jours… (;-)

Le télétravail

Dans le cadre du confinement découlant de la COVID-19, selon les pays industrialisés, un recours systématique au télétravail a été sollicité par les autorités sanitaires et les Administrations publiques.

TélétravailATTENTION : le télétravail programmé et bien encadré administrativement, technologiquement & humainement (aspects PSYCHO) dans le cadre d’un Programme réellement supporté par la Direction Ressources humaines (DRH), n’est pas du tout la même situation vécue que le Télétravail improvisé lors d’un confinement sociosanitaire, décidé par un Premier Ministre, œuvrant de facto hors du périmètre de l’organisation. (Photo – Commerçants du monde)

Ça c’est de la Pure Science-fiction du point de vue de la performance effective des familles avec de jeunes enfants vivant à la maison et devant faire du télétravail au même moment. Soyez-en conscient, messieurs dames, chefs de gouvernement de toutes juridictions. Le Télétravail improvisé n’est pas toujours facile à vivre au quotidien, même pour le Chef de projet, probablement l’un des praticiens des mieux organisés. [N3]

Pour l’avoir expérimenté, le Télétravail programmé pendant quelques années – et aussi pour l’avoir intégré durant six ans dans un de mes cours à l’ENAP – je sais que le passage au télétravail n’est pas aussi simple que de mettre une lettre à la poste et surtout : il ne se décrète pas ! Pour être efficace, idéalement il doit être volontaire, préparé adéquatement, sollicité par les collègues (on fait partie d’un tout virtuel et non d’îlots de production, sujet aux effets de silo !).

Il y a plusieurs cas de figure à considérer et on doit en ternir compte: être un télétravailleur appuyé au quotidien par l’informatique, les ressources humaines (bien encadré par son gestionnaire immédiat et/ou le Chef de projet, si on est un équipier confirmé, une recrue, un stagiaire, un consultant…). Bref, on ne parle donc pas ici de « crème glacée à la vanille pour tout le monde »… (;-)

Votre organisation est-elle devenue « Malade du changement » ?

Voici quelques symptômes de pathologies organisationnelles encore bien réelles de nos jours :

On réinvente ce qui existe déjà : un projet est lancé rapidement, sans vérifier si ce qu’il cherche à créer existe déjà dans l’organisation. Ceci alors qu’avec certaines modifications ces projets en cours ou existant pourraient couvrir les besoins, sous réserve de quelques modifications, plus ou moins importantes. Trop de nouveaux projets de changement coexistent, sans apporter d’améliorations notables de la performance.

Mauvais arrimage des projets et des activités reliées au changement : aucune économie d’envergure n’étant pas réalisée. Chacun des projets est traité isolément, même si plusieurs personnes participent – ou sont touchées – en même temps, par ces différentes initiatives isolées. J’ai plusieurs adages en tête pour cette pathologie organisationnelle, par exemple : trop d’information… tue l’information !

Ambiance de travail dégradée : les employés sont désabusés et/ou semblent épuisés. Certains deviennent même cyniques avec des remarques du genre : comme d’habitude, ça va foirer !

Priorités floues : Les personnes ne savent plus trop où donner de la tête. Tout devient subitement prioritaire ou à contrario sans grand intérêt…

Motivation d’un individu face au Changement

Black & Gregersen (2008) ont identifiés 5 grands facteurs de motivation, agissant à divers degrés selon les individus, pour accepter –ou non – l’idée de changer. On parle donc bien ici du Vouloir changer [N4] :

  1. Apprentissage & Progrès : Sentir que l’on se développe comme individu; que l’équipe de projet améliore ses façons de faire ou ses façons d’innover…
  2. Idées : Résoudre les problèmes; imaginer de nouvelles solutions; comprendre la situation globale…
  3. Relations : Être apprécié par les autres; être connu ou même reconnu pour son apport tangible au projet; faire partie d’une équipe soudée (Adhésion, source d’engagement réel dans l’action)…
  4. Résultats : Atteindre – ou même dépasser – les objectifs de performance, donc les attentes signifiées (portée & qualité des livrables, respect du budget-temps, respect du budget monétaire); faire mieux que nous par le passé (benchmarking interne) ET/OU faire mieux que les autres équipes de projet (benchmarking externe) de notre organisation ou même d’ailleurs…
  5. Se sentir en contrôle : idéalement à la fois, compétent dans l’action; capable d’agir dans le temps imparti; pouvoir influencer les autres pour les amener rapidement à bien faire, ce qu’il faut faire…

Équipe virtuelle

Un chapitre étoffé de mon livre s’intitule : Leadership requis dans les Équipes de projet virtuelles; importante contribution autonome de Stéphanie FISSETTE, M.Sc. B.A.A. CRHA, Consultante en développement organisationnelle à Québec [N5].

Équipe virtuellePour Stéphanie, le « Leader d’une équipe virtuelle » (ou « e-Leader ») voudra encore plus que le « Leader dit traditionnel », mettre un accent particulier de son action quotidienne sur la mise en place d’un climat de confiance et un dialogue constant et constructif au sein de son équipe de projet, tout en clarifiant constamment les buts et objectifs d’équipe. De plus, il devra bien maîtriser des compétences intellectuelles et managériales du Gestionnaire de projet traditionnel co-localisé, notamment certaines aptitudes relationnelles particulièrement critiques. D’ailleurs, voici 4 compétences pour mieux réussir dans un contexte d’équipe virtuelle, notamment requise dans les projets complexes : donner confiance/ Empathie/ Intelligence culturelle/ Tolérance à l’ambiguïté. (Photo LinkedIn).

Coaching

Personnellement, l’important pour progresser n’est pas tant « le point de départ », que de faire les bonnes choses – avec courage & détermination – dans le cadre d’une démarche articulée de transformation; ceci en tenant compte des attentes signifiées (ex. : objectifs visés SMART), mais aussi des meilleures pratiques (ex. : celles du PMBoK™ et d’OPM3 du PMI), idéalement dans un grand respect des personnes.

Ainsi le Coaching des gestionnaires, mais de plus en plus des Chefs de projet Leader (concept défini à l’Article 1) est souvent requis pour mieux atteindre les cibles de performance, mais aussi pour soutenir un climat de bienveillance et l’engagement effectif des collaborateurs au projet, dans l’instant et dans la durée. Chercher à être bon seulement dans les 5 dernières minutes d’un match de 60 minutes est parfois bien utile au Hockey professionnel, genre, LNH (Canada-USA), mais pratiquement jamais, en Gestion de projet, car le succès n’est pas un hasard, mais le fruit d’un effort intelligent. Point barre! 😉

Figure 1        Figure 2

Figure 1 –PRO– TECHNO                              Figure 2 –CON– TECHNO

NOTES

[Note N1] : Ayant déjà eu un pied à terre en France pour un long séjour lors de mon MBA à l’Université de Paris, puis en Australie lors d’une sabbatique, je sais qu’il y a un grand écart de positivisme entre ces deux nations. Je vous laisse deviner laquelle est individuellement, mais aussi collectivement, plus positive… (;-)

[N2] : Dans les 2 figures ci-haut, ce n’est pas moi qui ai opté pour l’abréviation CON pour celui qui résiste au changement;
ça vient plutôt d’Internet (Wikimedia) : –PRO– (« pour ») issu du latin prō ET –CON– (« contre »), issu de contrā.

[N3] : PMI Région globale, une initiative stratégique du PMI France, organisait le 28 avril 2020 un Atelier pratique intitulé : gérer le stress et les tensions induites par le télétravail en confinement. https://register.gotowebinar.com/register/7372704158216424464?source=Newsletter

[N4] : Typiquement, on retrouverait : vouloir changer –ou encore – devoir changer
puis : Savoir changer (connaissance, expérience…)
Sans oublier : pouvoir changer (capacité dans l’instant et dans la durée…).

[N5] : Stéphanie et moi avons enseigné ensemble dans des cohortes internationales de l’ENAP. Notre DUO dynamique (2 orateurs parlant en enchaînement court, donc presque en même temps, pas simplement l’un après l’autre, genre 30 minutes chacun) a été remarqué par l’institution, mais surtout bien apprécié des apprenants issus de cultures fort différentes de 8 pays, mais partageant tous le « goût de s’amuser, tout en apprenant, des choses pratico-pratiques ». Bref, accéder enfin à un « Coffre à outils » très riche de formateurs dotés d’une très forte expérience de terrain.

Ceci est beaucoup plus apprécié que d’obtenir « une autre série de liens vers des bibliothèques virtuelles » d’écrits de professeurs—Théoriciens de salon, un peu comme un gérant d’estrade ne sachant pas trop patiner… 😉

REMARQUES

[R1] : Notre collègue Marc Lafontaine a fait un intéressant article dans le pour le Bulletin PMI Lévis-Québec de mars 2020, portant sur la Transformation numérique axée sur la valeur. MERCI pour cet apport. https://pmiquebec.qc.ca/2020/01/28/face-cachee-projet-transformation-numerique/

[R2] : Deux de mes ex-collègues de l’ENAP ont également écrit un article, portant cette fois sur la transformation numérique au Gouvernement fédéral lors de la crise COVID-19, dont voici un extrait de la conclusion de leur analyse :

Cette brève analyse permet de montrer que ce n’est pas tant le degré de préparation à la crise… qui est ressorti comme la plus grande lacune d’un point de vue organisationnel. C’est plutôt la capacité de l’administration publique fédérale de fonctionner en mode numérique qui est au centre de l’enjeu.

  • La faible maturité technologique des ministères et organismes est une lacune facilement remédiable.
  • L’organisation du travail et la culture numérique ne sont pas adaptées à l’univers numérique. Ici, le travail sera plus exigeant.

En mettant à contribution les technologies numériques et une organisation du travail bâtie autour des flux d’informations, l’administration pourrait mettre à profit la connectivité et la calculabilité qui viendraient créer des capacités d’anticipation, favoriser une plus grande cohérence des politiques et faciliter la transparence. Ces éléments sont attendus des citoyens numériques qui vivent leur quotidien entouré de ces technologies, les utilisent et en comprennent toujours plus les forces et les faiblesses ainsi que les risques de dérive…

Source : L’administration publique fédérale et la crise du COVID-19 : leçons à tirer pour la transformation numérique à venir/Daniel J. Caron & Pierre R. Desrochers. Publié dans le BULLETIN A+ de l’ENAP. Avril 2020. http://www.enap.ca/enap/10318/Le-carrefour-des-acteurs-publics.enap

[R3] : Bien entendu, il existera toujours le miracle – ou encore le mirage dans certains cas – de vouloir TOUT automatiser. Par exemple ARNOLD, l’analyseur automatique de courriel du gouvernement britannique… https://quarterly.blog.gov.uk/2020/02/13/meet-arnold-the-first-robot-in-government-communications/

Pour ma part, j’aime bien aussi l’expression d’un autre Arnold virtuel – Arnold Schwarzenegger cette fois –  :

« Je suis vieux, pas obsolète », car je me sens un peu comme ça, en ces jours pas si tranquilles de confinement, mais aussi pas si seuls en ce moment, car un écrit est un ami, pour qui sait que communiquer, c’est mettre en commun… (;-) https://www.youtube.com/watch?v=1CO4l6NFQzw

Présentation de l’auteur

Yvan Lauzon

Prof. Yvan Lauzon, MBA, Expert-conseil à l’international; Formateur à l’UQO & Professeur contractuel retraité de l’ENAP yvan.lauzon.mba@gmail.com

Professeur contractuel retraité de l’Université du Québec (ENAP- UQ) en novembre 2019, Yvan y a enseigné différents cours en Gestion de projet (GP), en Gestion des ressources humaines dans un contexte technologique (eGRH), de même qu’en Leadership dans les projets internationaux.

Depuis 1981, Yvan a occupé différents postes au sein d’organisations publiques & privées, notamment Adjoint de sous-ministre associé (Bureau du CIO) au gouvernement du Québec de 2006 à 2008. Yvan a agi durant cinq ans à titre de Coordonnateur gouvernemental de la sécurité et deux ans comme Directeur au Conseil d’administration de l’Association sur l’accès et la protection de l’information et aussi Coordonnateur à GP-Québec, groupe d’intérêt du PMI-Lévis Québec.

Parallèlement, Yvan a enseigné de 1987 à 2019 dans des programmes de Maîtrise d’universités canadiennes, mais aussi à l’étranger (11 pays), dont : MAP (Administration publique), MBA (Affaires) & MGP (Gestion de projet, GP). Ces dernières années il a notamment enseigné : eGRH/Équipe de projet performante (depuis 2005)/Gestion de projet/Gestion des savoirs collectifs (KM)/Gouvernance/Intelligence collective/Leadership/Management TI.

Yvan a également agi à titre d’Expert-conseil pour de grandes organisations internationales, notamment aux Nations-Unies (ONU-CEFACT, 1993-1996) et à l’OCDE (2006-2008).

Au niveau de ses recherches, Yvan réalisait en 2009 une étude qualitative sur le succès des projets publics en technologies de l’information (Ti) en interviewant 125 praticiens et 25 professeurs- chercheurs. Des initiatives complémentaires en 2013, avec le concours de membres d’associations et regroupements de praticiens en GP de la francophonie dont GP-Québec & AFITEP (maintenant SMAP, associé IPMA) ont permis d’identifier des Compétences requises des Chefs de projet (Project Manager/Project Leader), applicables à plusieurs types de projets.

D’autre part, Yvan a lancé, puis financé, plusieurs initiatives multilingues gratuites visant le développement des compétences du personnel des organisations canadiennes et étrangères dont : www.climb.express, www.smartconference.ca & www.share.institute.

Finalement, Yvan réalisait à partir de février 2018 une Tournée internationale sur les Compétences requises en 2020 des Chefs de projets Leaders et de leurs Gestionnaires; tournée qui l’a mené sur quatre continents.

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