Leadership & Valeur globale dans les projets

Leadership & Valeur globale dans les Projets

NDLR Ceci est le premier de 2 articles portant sur le Leadership dans les Projets :

Article 1 (ci-dessous) – Extrait de mon livre intitulé Leadership requis dans les projets pour booster la Valeur globale (ISBN: 978-1989364284), publié en février 2020.

Article 2 (Bulletin de mai – PMI Lévis Québec) – Extrait de mon second livre de février 2020 : Leadership, changement & coaching : regards croisés pour assurer la transformation numérique. (ISBN : 978-1989364307). Aussi disponible sur place à Coopsco Université Laval – ou encore, en commande en ligne à Coopsco Outaouais : (www.coopscooutaouais.com).

Contexte

C’est maintenant un lieu commun d’affirmer que le Leadership impacte directement la performance individuelle et collective et des organisations publiques ou privées, de même que la performance des projets.

LeadershipPar définition :

« Le Leadership est la capacité d’influence d’un individu qui amène les gens à faire des choses, qu’ils n’auraient pas faites autrement — ou encore pas faites de la même manière ou avec la même intensité — dans l’atteinte d’un but donné ».

Le Leadership est donc un processus d’influence d’une personne sur un groupe d’individus, afin qu’ils atteignent un but commun, dans une situation et un contexte donné. Ces personnes doivent donc répondre à cette influence venant du Leader par ses dires, ses actions, son exemplarité ou même parfois sa seule présence.

La première qualité ou l’attribut personnel qui nous vient spontanément en tête lorsqu’on parle de Leadership est le Charisme; mais dans certains domaines, l’attribut de compétence le plus important pour exprimer un Leadership fort, est peut-être autre chose… Par exemple, en gestion de projet, c’est d’abord la capacité d’assurer une bonne direction d’équipe de projet, pour l’amener là où il faut aller, afin d’assurer le succès du projet, l’optimisation des ressources investies dans le projet, et parfois même, l’innovation requise durant le projet.

En fait, le Leader effectif de l’organisation doit pouvoir également créer de la valeur durable (donc l’organisation se retrouverait après coup, en meilleure position, qu’avant l’implication du Leader) et en conduisant les changements requis pour y arriver, avec détermination et doigté.

Donc, agir le plus souvent comme un grand chef d’orchestre (Maestro); mais aussi, être beaucoup plus facile à suivre qu’un danseur de tango… (;-)

VALEUR GLOBALE

Lors d’une formation donnée à Québec en décembre 2019, j’ai présenté pour la première fois le concept innovant de Valeur globale de projet, couvrant la Valeur acquise, la Valeur ajoutée par le projet et la Valeur partagée du projet. Ces 4 types de valeur sont décrits de façon sommaire dans les prochaines pages.

J’ai proposé à cette formation la représentation ci-dessous, dont voici une première une clé de lecture :

La Valeur acquise mesure la valeur réelle obtenue à une date précise, selon le degré d’avancement d’une tâche planifiée, ou même, de tout le projet. La Valeur ajoutée est la plus-value créée; alors que la Valeur partagée est celle offerte aux parties intéressées, dont les parties prenantes. La Valeur globale est celle qui englobe toutes les autres.

Valeur globale

Introduction à la Valeur

La notion de valeur est abondamment utilisée, en des sens très différents, dans des disciplines variées (ex. économie, marketing, morale…), mais aussi des mises en situation (ex. travail, vie courante, lecture de détente, lecture plus savante); et selon la valeur des sources ou émetteurs (ex. votre supérieur immédiat, le grand patron ou le propriétaire de l’entreprise – versus — « Karine sur les médias sociaux ») (;-)

Voir la blague à ce sujet, à la fin de cet article.

Par ex. les Valeurs de gestion, pour lesquelles on peut retrouver une foule de compétences observables ou parfois simplement des intentions (lorsque celles-ci ne sont pas partagées par les collaborateurs) :

 Créativité-Innovation/Flexibilité/Initiative au travail/Orientation client/Travail en équipe/etc.

Qui dit valeur, dit souvent « jugement de valeur » et dans ce domaine c’est rarement tranché au couteau comme on dit, pour ce qui concerne notamment :

Couleur (blanc ou noir)/Esthétique (beau ou laid)/Véridique (vrai ou faux)/Morale ou immorale/Droit (décision juste, équitable –ou-arbitrage, compromis hors cours…)/Etc.

Analyse de la valeur

L’Analyse de la valeur date probablement des premières formes de regroupement humain sous forme organisée, donc les villages, d’il y a environ 6000 ans. Toutefois, 3 remarques s’imposent d’elles-mêmes:

  1. Plusieurs disciplines s’intéressent à la valeur, toutes à partir de dates différentes, mais aussi de points de vue bien distincts. Par ex. Archivistique (patrimoniale)/Comptabilité
    (ex. : tarification selon la valeur des services rendus, plutôt que par heure)/Finance/Ingénierie…
  1. Des ingénieurs distinguent l’Analyse de la valeur (« Value analysis »), qui concerne la valeur requise lors de modification d’un produit existant;
    Et l’Ingénierie de la valeur (« Value engineering »), qui concerne plutôt la valeur requise pour la conception d’un produit nouveau…
  1. L’approche Ingénierie de la valeur est attribuée à Lawrence Delos Miles, dès 1945.

Par ailleurs, j’aime bien cette citation attribuée à Warren Buffet :
« Le prix est ce que vous payez; mais la valeur est ce que vous obtenez. »

  1. Valeur globale dans les projets

Tel que mentionné précédemment, dans le cas des projets : la Valeur globale de projet, regroupe la Valeur acquise, la Valeur ajoutée (valeur générée) par le projet et la Valeur partagée du projet avec les parties intéressées, dont les parties prenantes.

1.1 Valeur acquise

L’Évaluation de la Valeur acquise (EVA) (en anglais, « Earned Value Management », EVA est traitée au chapitre # 7 (Coût) du Corpus des connaissances (PMBoK, version 6 de 2017), notamment à la section couvrant la Maîtrise des coûts (7.4). Comme le mentionne le PMBoK™ (V.6):

« La Valeur acquise est souvent utilisée pour calculer le pourcentage d’avancement d’un projet…
Il s’agit de la mesure du travail effectué en termes de budget autorisé pour ce travail…
En d’autres termes, ça correspond à la somme budgétaire associée au travail autorisé qui a été accompli à une date donnée.

En fait, pour être plus précise, la valeur acquise (VA) assure le calcul arithmétique de 4 éléments complémentaires :

        • L’Écart de délai (ED) et l’Écart de coûts (EC),
          donnant par la suite,
        • L’Indice de performance des délais (IPD) et l’Indice de performance des coûts (IPC). »

Avec l’Évaluation de la Valeur acquise (EVA) on obtient une évaluation plus précise de la valeur, de que l’on a réalisé jusqu’à maintenant dans le projet (situation réelle), en fonction de ce que l’on voulait faire initialement dans ce projet (planification initiale); mais aussi, de ce qui reste à faire dans ledit projet.

Au final, on obtient la Valeur acquise (VA), qui est une valeur exprimée en unité monétaire dollars $ représentant le travail déjà réalisé à une date choisie, en fonction du coût budgété pour ce travail jusqu’à cette dite date pour une tâche, ou encore, pour un ensemble de tâches, par ex. le projet tout entier :

  • Pour une tâche, VA est : % avancement X Coût planifié de cette tâche-date.
  • Pour un projet dans son ensemble, c’est simplement l’addition de VA de chaque tâche.

Bien entendu, ce « calcul arithmétique » de l’Évaluation de la valeur acquise (EVA) demande certaines exigences préalables, ou prérequis, comme par ex. avoir déjà en main, et par écrit :

  • Plan de projet.
  • Référence de base du projet (Baseline).
  • Séquence de découpage de projet (SDP), par lots d’activités, tâches…
  • Valeur planifiée (initiale); afin de pouvoir se comparer ensuite avec la situation à cette date.
  • Estimé budgétaire par activité.
  1. Valeur ajoutée
Valeur ajoutée2.1 Types de valeur ajoutée dans les Projets & Opérations courantes

Soulignons d’entrée de jeux qu’il n’existe toujours pas de catégorisation unique & officielle des projets, dans le cadre d’une norme internationale. Par ex. de la part de l’International Standard Institute (ISO) (*).

C’est malheureux, car toute bonne Analyse de valeur ajoutée (ou valeur générée) doit d’abord tenir compte du secteur (publique, privé, associatif), puis du type de projet en cause, notamment pour savoir si tel item est réellement un avantage dans ce cas là… En effet, mon livre « Leadership requis dans les projets pour booster la Valeur globale » (ISBN: 978-1989364284) présente 48 types de valeur ajoutée, applicables aux projets des organisations publiques, privées ou associatives. Tout n’est donc pas admissible à titre de valeur ajoutée dans les projets.

2.2 Organisation de la création de valeur

Pour tout construit (maison, formation, projet…) la valeur se crée souvent d’abord à partir d’une bonne architecture (valable, pertinente & cohérente), par rapport à la finalité (intention d’action) recherchée, ainsi qu’aux buts & objectifs SMART visés. Par ex. :

  • Architecture de la maison : plan de la maison, mais aussi, structure de financement, etc.
  • Architecture de la formation : plan de cours, mais aussi, architecture de la compétence elle-même (situation rencontrée, mise en œuvre par l’individu de ressources : capacités, habiletés, savoirs théoriques & pratiques, genre « truc du métier », « bonnes pratiques »)…
  • Architecture du projet : plan de projet, mais aussi, budget-argent, budget-temps, séquence de découpage (SDP) de projet.

Il faut donc oublier ici l’intuition, puisque la valeur ajoutée s’appuie sur la mission & vision de l’organisation et se crée d’abord par une bonne architecture, du personnel compétent dans l’action, d’autres ressources bien arrimées, mais aussi, bien optimisées…

À mon avis, on ne répétera jamais assez que l’organisation du travail et l’optimisation des ressources représentent un savant dosage de compétences disciplinaires particulières, qu’il faut « marier ensemble » dans le souci du respect des particularités & contraintes de chacun.

Ainsi l’organisation du travail (OT) dans l’organisation publique ou privée, doit impliquer à la fois les gens des ressources humaines, des analystes d’affaires, ceux des Ti… Il faut donc chercher à décloisonner, pour réduire les effets de silo et mieux faire travailler les uns avec les autres. D’ailleurs, voici quelques problèmes bien réels, qui perdurent depuis des années, voire des décennies :

Formalisme bureaucratique (trop de paperasse, même si numérique)/Effet de silo des unités d’affaires/Réunionite aiguë/Mauvaise utilisation du temps de travail/Faible sens donné au travail, du point de vue du personnel/Mauvais arrimage de l’apport des collaborateurs, forcément tous différents (intergénérationnel, interculturel…)/Mauvaise gestion des capacités organisationnelles/Peu de reconnaissance à l’effort collectif/

Pas le droit de suivre des formations à l’extérieur et malheureusement pas juste en cas de pandémie !

  1. Valeur partagée du projet avec les parties intéressées

La Valeur partagée avec les parties intéressées, dont les parties prenantes, devrait à mon avis, ne PAS être improvisée, et faire partie de facto du Cadre de Gouvernance commun des Projets (*); au même titre que l’Alignement stratégique, les Risques, la Performance et la Communication du projet.

(*) : Cadre qui est déjà identifié au Corpus des connaissances. (Page 78 du PMBoK™ 2017, v. 6).

CONCLUSION de l’article 1

Le Leadership de projet doit servir à :

  • Mieux réussir ses projets.
  • Créer de la valeur pérenne dans l’organisation publique ou privée
  • Accroître sa bonne maîtrise des capacités et tendre vers une plus grande Maturité en gestion de projet.

J’ai cherché dans mes recherches des trois dernières années à montrer comment les approches de mesure de la valeur issue du Monde du management (ex. : Types d’indicateurs & Types de Tableau de bord) ET les approches de la Gestion de projet, notamment l’Évaluation de la valeur acquise (EVA) & OPM3 du PMI doivent maintenant converger vers une vision holistique (globale) de la performance organisationnelle pérenne (durable), soutenue par des projets avec une plus forte Valeur globale.

En effet, la Valeur globale, telle que décrite dans le présent texte, est un thème porteur de la recherche, notamment en gestion de projet; qui doit être examiné de concert avec d’autres thèmes porteurs dont :

  • Compétences requises du « Chef de projet Leader »
    (Défini ici comme celui qui réussit mieux que la moyenne des Chefs de projet)
  • Gestion & récolte des bénéfices des projets.
  • Évaluation multicritère des projets.

Finalement, comme je dis souvent lors de mes formations, le bon niveau de Maturité en gestion de projet est atteint, lorsqu’on est capable d’expliquer avec clarté & conviction au grand patron :

Pourquoi… il ne faut PAS faire ce projet qu’il semble tant apprécier… (;-)

Blague sur l’évolution de la notion d’Expert dans les Médias

qui expliquerait peut-être, en partie du moins, les difficultés financières des médias écrits ces jours-ci… (;-)

Recognized experts over time

Présentation de l’auteur

Yvan Lauzon

Prof. Yvan Lauzon, MBA, Expert-conseil à l’international; Formateur à l’UQO & Professeur contractuel retraité de l’ENAP.

yvan.lauzon.mba @gmail.com

Professeur contractuel retraité de l’Université du Québec (ENAP- UQ) en novembre 2019, Yvan y a enseigné différents cours en Gestion de projet (GP), en Gestion des ressources humaines dans un contexte technologique (eGRH), de même qu’en Leadership dans les projets internationaux.

Depuis 1981, Yvan a occupé différents postes au sein d’organisations publiques & privées, notamment Adjoint de sous-ministre associé (Bureau du CIO) au gouvernement du Québec de 2006 à 2008. Yvan a agi durant cinq ans à titre de Coordonnateur gouvernemental de la sécurité et deux ans comme Directeur au Conseil d’administration de l’Association sur l’accès et la protection de l’information et aussi Coordonnateur à GP-Québec, groupe d’intérêt du PMI-Lévis Québec.

Yvan a également agi à titre d’Expert-conseil pour de grandes organisations internationales, notamment aux Nations-Unies (ONU-CEFACT, 1993-1996) et à l’OCDE (2006-2008).

Parallèlement, Yvan a enseigné de 1987 à 2019 dans des programmes de Maîtrise d’universités canadiennes, mais aussi à l’étranger (11 pays), dont : MAP (Administration publique), MBA (Affaires) & MGP (Gestion de projet, GP). Ces dernières années il a notamment enseigné : eGRH/Équipe de projet performante (depuis 2005)/Gestion de projet/Gestion des savoirs collectifs (KM)/Gouvernance/Intelligence collective/Leadership/Management TI.

Au niveau de ses recherches, Yvan réalisait en 2009 une étude qualitative sur le succès des projets publics en technologies de l’information (Ti) en interviewant 125 praticiens et 25 professeurs- chercheurs. Des initiatives complémentaires en 2013, avec le concours de membres d’associations et regroupements de praticiens en GP de la francophonie dont GP-Québec & AFITEP (maintenant SMAP, associé IPMA), ont permis d’identifier des Compétences requises des Chefs de projet (Project Manager/Project Leader), applicables à plusieurs types de projets.

D’autre part, Yvan a lancé, puis financé, plusieurs initiatives multilingues gratuites visant le développement des compétences du personnel des organisations canadiennes et étrangères : (www.share.institute), (www.climb.express), (www.smartconference.ca), (www.smartconference.world).

Finalement, Yvan réalise depuis février 2018 une Tournée internationale portant sur les : Compétences requises en 2020 des Chefs de projets —Leaders et de leurs Gestionnaires.

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