Impacts de la Loi 135 et la gestion des projets

NDLR : L’entrevue a été menée le 16 févier dernier auprès de M. Benoît Bovin, Dirigeant principal de l’information, au Conseil du Trésor. Propos recueillis par Marc Lafontaine, PMP  Vp communications  PMI Lévis-Québec

 Impacts de la Loi 135 et la gestion des projets

Note : Loi renforçant la gouvernance et la gestion des ressources informationnelles des organismes publics et des entreprises du gouvernement (Projet de loi 135).

D’après M. Boivin une gouvernance responsable et une gestion efficiente des ressources informationnelles représentent des bases solides pour faire en sorte que les dirigeants des organismes publics et des entreprises du gouvernement soient en mesure de prendre les meilleures décisions quant aux choix des investissements en technologie de l’information.

Avec le virage numérique que connaissent la société et nos institutions, il faut que l’État adapte ses services aux besoins de ses citoyens et entreprises – qu’il devienne plus agile. Les choix que nous faisons aujourd’hui sont déterminants pour la réussite de cette transformation.

Il est donc opportun de s’assurer que l’alignement entre la vision et les projets soit optimal. Le rehaussement de gouvernance qu’amène le renforcement de la Loi positionne cet enjeu au bon niveau et accentue la convergence des actions au profit du bien commun.

La réalité des projets

Au fil des ans, les méthodes de gestion de projet se sont améliorées : appropriation des bonnes pratiques, naissance des bureaux de projets, planification et reddition de compte plus sophistiquées, processus des dossiers d’affaires, gestion de la valeur, architecture et analyse d’affaires et introduction de l’agilité (qui en passant ne se limite pas à l’exécution des projets, mais aussi au domaine de la gouvernance !).

Dans la perspective du PMI, ces nouvelles façons de faire ont amené plus de rigueur au niveau de la qualité d’exécution des projets ainsi que dans la sphère de la gouvernance. Globalement, ces dispositions ont contribué à améliorer le taux de succès des projets. Comme l’a constaté le Vérificateur général dans son rapport 2016-17 (hiver 2017, chap. 9)[1], il reste cependant un bout de chemin à faire pour s’assurer du bon alignement stratégique des projets.

Cela interpelle, en particulier, la cohérence dans les choix que font les organisations. Les nouvelles dispositions prévues par la Loi sont bien orientées dans ce sens mais il faut également souligner l’apport important que doit avoir l’architecture d’entreprise dans cette recherche de cohérence. Côté projets, si on sait d’où on vient, on saura mieux ce qu’on doit livrer.

Pour le DPI, avec l’expérience, il est maintenant acquis qu’une cohérence accrue en matière de gouvernance favoriserait des choix d’investissements plus judicieux. Le renforcement de la Loi vise précisément à ajuster certaines modalités de gestion afin de mieux soutenir et rehausser la gouvernance des projets en RI. Après tout, bon an mal an, plus de 3 G$ sont investis en RI au Gouvernement du Québec !

Contexte

Le projet de Loi 135 a été adopté le 7 décembre 2017 dernier par l’Assemblée nationale du Québec. Son application est entrée en vigueur le 7 mars 2018. Elle vise, entre autres,  à accroître l’efficacité des processus de planification des investissements et la capacité de suivi des dossiers en ressources informationnelles (RI). Elle cherche aussi à optimiser les façons de faire, à favoriser l’adoption des bonnes pratiques et la mise en œuvre d’orientations communes.

L’entrevue vise à mieux comprendre les raisons qui ont amené le rehaussement de la Loi et ses impacts sur les organismes publics et sur les entreprises du gouvernement (pour plus de détails : voir l’article précédent du PMI Lévis-Québec sur cette question ici) [2]

Pourquoi rehausser la Loi ?

Pour M. Boivin, l’introduction de la Loi 133 en 2011 (la LGGRI), a favorisé la progression des organisations dans l’adoption de bonnes pratiques dans le domaine des RI (incluant la gestion des projets). Fort de ces acquis, le gouvernement juge maintenant nécessaire d’actualiser la Loi aux enjeux d’aujourd’hui.

Pour faciliter son évolution, les aspects relatifs à ses « moyens » ont été exclus. Dorénavant, plutôt que de recourir au lourd processus législatif, on utilisera une directive pour définir les conditions et les modalités qui relèveront dorénavant de simples décisions du Conseil du trésor. Ainsi, les conditions et modalités associées à la Loi pourront donc être «ajustées» plus rapidement et facilement qu’auparavant.

  • S’ajoute à ce principe d’agilité, des mesures transitoires qui faciliteront l’adaptation des organismes publics aux nouvelles règles et au mode de gouvernance révisé.
    • Des consultations seront menées auprès des organismes publics pour tenir compte de leurs préoccupations ;
    • Différents moyens de communication seront mis à contribution pour soutenir la mise en œuvre de la Loi.

La Loi vise aussi l’amélioration de l’efficacité des processus de planification des investissements RI afin de les arrimer au cycle budgétaire du gouvernement. Cette synchronisation surviendra à un moment plus opportun pour prendre en compte les besoins financiers des organismes publics en matière de ressources informationnelles.

Principaux changements (gouvernance et planification)

  1. Modification des fonctions et la composition des dirigeants de l’information (DI)
    • Accentuation du rôle du dirigeant principal de l’information (DPI), réduction du nombre d’intervenants (DI) (dorénavant nommés par un ministre et rattachés à un ministère ainsi qu’à l’ensemble des organismes publics relevant de la responsabilité de ce ministre);
  2. Concrètement, afin de faciliter la prise de décision concertée, le regroupement des DI passera de 120 à environ 20 à 25 personnes. Accroissement de la gouvernance des RI par la création d’un comité de gouvernance
    • composé du DPI et des DI, dont le mandat sera notamment d’identifier des opportunités d’optimisation, de partage et de mise en commun de services et d’actifs informationnels;
  3. Redéfinition des outils de planification et gestion
    • qu’un organisme public doit établir aux fins de la gouvernance et de la gestion de ses RI requis aux fins de la planification des investissements et des dépenses et ceux qui seront applicables aux projets en RI;
  4. Pouvoir de déterminer les modalités de cheminement et suivi des projets en RI ainsi qu’aux avis et autorisations requis.
    • Le Conseil du trésor pourra déterminer les modalités et un pouvoir de vérification est également accordé à son président;
  5. Attribution au DPI de requérir d’un organisme public une reddition de compte sur un projet en RI.
    • La loi exige du DPI qu’il publie périodiquement un état de certains projets en RI;
  6. Possibilité d’exiger qu’un organisme public utilise un service d’un autre organisme public ou lui transfère des actifs informationnels.
  7. Inclusion au projet de loi de diverses dispositions de nature transitoire.

Dispositions en vigueur à compter du 7 mars 2018

Pour ne pas alourdir le texte, svp. vous référez à la Loi (voir ici).

http://www2.publicationsduquebec.gouv.qc.ca/dynamicSearch/telecharge.php?type=5&file=2017C28F.PDF

  • Assujettissement des organismes (chapitre I);
  • Les fonctions du dirigeant principal de l’information (chapitre II);
  • La nomination des dirigeants de l’information et leurs fonctions (chapitre II);
  • La création d’un comité de gouvernance (chapitre II.1);
  • Planification et gestion pour les entreprises du gouvernement (chapitre IV);
  • Les nouvelles responsabilités du Conseil du trésor et du gouvernement (chapitre V);
  • Les pouvoirs de vérifications (chapitre V.1);
  • Les dispositions diverses, transitoires et finales (chapitre VII).

Impacts sur les organisations (du nouveau … pas si nouveau)

Pour les organisations, il faut relativiser ce qui est nouveau de ce qui était déjà demandé. En fait, les modalités prévues s’apparentent à une reddition de compte plus ciblée, mais suffisante pour donner une perspective d’ensemble sur la gestion des RI d’une organisation et de ses projets.

L’usage de bonnes pratiques fait en sorte que les organismes qui se gouvernent correctement verront peu de changement par rapport aux exigences de la Loi (les informations demandées étant probablement déjà disponibles en grandes parties). Il est cependant pertinent de s’assurer de la cohérence de l’information entre les différents plans et documents demandés. Le but n’étant pas de répondre à la commande mais plutôt de montrer la cohérence et la rigueur dans le choix des investissements.

Principales modifications

ModificationPrécisions
Réaliser un plan directeur
(voir plus bas la table des matières)
Chez la plupart des organisations, un tel plan existe déjà. Il suffit de l’adapter.
• Néanmoins, et contrairement aux anciennes pratiques, le résultat anticipé est un document synthétique de quelques pages.
Produire une Programmation des investissements et des dépenses
• axée sur la prévision des besoins plutôt que sur le comment on va dépenser
• Décrit la façon dont les RI vont se structurer pour remplir les objectifs stratégiques de l’organisation (la mission).
• Mais aussi les stratégies pour contrer la désuétude et le portrait de la main d’œuvre pour évaluer la capacité de réaliser les ambitions du plan. Par rapport à la PARI (Plan annuel des Investissements en RI), les exigences ne sont pas si élevées.
• Il vise à aligner la planification RI avec la planification budgétaire.
Réaliser un inventaire et état des actifs informationnels Permet de voir ce qui à risque et d’influencer les choix budgétaires.

Produire un portrait de la main-d’œuvre Origine de la Stratégie gouvernementale en RI (exigée depuis maintenant 3 ans). Encore là, il ne s’agit pas d’une nouveauté.
Décrire l’utilisation des sommes consentiesComment avons-nous investi les budgets octroyés? Face aux citoyens et sans tomber dans l’excès de détails, il est normal de rendre compte de nos décisions.

Table des matières du Plan directeur

Le plan directeur en ressources informationnelles d’un organisme public est un document de vision en appui à l’exercice de planification stratégique de l’organisme public. Ainsi, il doit démontrer comment l’organisation va atteindre les objectifs de son Plan stratégique (il en découle). Par ailleurs, il n’est pas juste associé aux projets à réaliser.  Chaque organisme public doit donc produire et maintenir à jour un tel plan, lequel présente :

1 La vision de la contribution des ressources informationnelles de l’organisme public et des mesures qui en découlent à l’atteinte de ses priorités stratégiques, notamment ceux adoptés à son plan stratégique, le cas échéant;
2 Les opportunités de projets envisagés comme levier de transformation au cours de la période couverte par le plan directeur, ainsi que les opportunités de création de valeur, de bénéfices, de partage et de mise en commun en matière de ressources informationnelles;
3 L’adéquation entre la vision en ressources informationnelles de l’organisme public et la mise en œuvre des orientations du Conseil du trésor en matière de gestion des ressources informationnelles prises en vertu de l’article 21 de la Loi, de même qu’avec les directives approuvées par le gouvernement en application de l’article 20 de la Loi;
4 Les pratiques de l’organisme public en matière de gestion des risques;
5 Les pratiques de l’organisme public en matière de gestion de la performance.
6 Le plan directeur est transmis par l’organisme public au dirigeant de l’information auquel il est rattaché.

Gestion des dossiers d’affaires (du nouveau)

Avec la maturité grandissante des organismes publics en matière de dossiers d’affaires, le Conseil du trésor veut introduire des notions agiles dans la manière de conduire ces projets.

Jusqu’ici, selon l’envergure des projets et le niveau de précision recherché, la réalisation des dossiers était axée sur une approche qui demandait de produire un dossier de présentation stratégique (DPS), ensuite (et selon le cas), un dossier d’affaires initial (DAI) et, finalement, un dossier d’affaires final (DAF). La table des matières était normalisée, passablement chargée et les documents produits devaient couvrir l’ensemble des points.

À l’usage, il est apparu que cette approche faisait parfois en sorte d’allonger la réalisation des dossiers. Malgré que le niveau de précision demandé soit croissant, la tendance observée était à privilégier, dès le départ, la réduction des risques à outrance. Ce qui induisait la conduite d’études plus exhaustives et rechercher une précision plus grande des coûts.

Le Conseil du trésor veut recentrer la finalité du dossier d’affaires en reconnaissant l’expertise interne des organismes par la hausse du seuil requis pour présenter un dossier au CT et, en exigeant – pour les dossiers retenus :

Étape 1
Dossier d'opportunité (DO)
o La production d’un dossier d’opportunité (DO) comportera une table des matières allégée par rapport à la situation actuelle.
o Il sera succinct et n’aura pour objectif de se prononcer sur l’opportunité du projet pour l’organisation. La précision des coûts reste à identifier.
Le DO d’un projet doit présenter les informations suivantes :

1. le contexte de l’organisme public qui décrit la situation actuelle, les besoins et la situation souhaitée;
2. la détermination et l’évaluation des options possibles;
3. l’ampleur des investissements et des dépenses nécessaires qui sont envisagés pour la réalisation du projet;
4. l’échéancier envisagé;
5. l’estimation du coût de la phase de planification et des éléments nécessaires à l’élaboration du dossier d’affaires.

Une fois accepté, un dossier d’affaires suivra (DA). Il aura pour objet principal de démontrer l’alignement adéquat du projet avec la vision de l’organisme.

Étape 2 :
Dossier d’affaires (DA)
Plus spécifiquement, le dossier d’affaires doit présenter les informations suivantes :

1. une description des besoins d’affaires;
2. les parties prenantes;
3. les solutions d’affaires évaluées ainsi que la solution retenue;
4. l’adéquation de la solution retenue avec les orientations du Conseil du trésor et les pratiques recommandées par le dirigeant principal de l’information;
5. les résultats attendus;
6. les bénéfices;
7. la gestion du projet comprenant sa portée, son échéancier et son plan de gestion;
8. la gestion des risques;
9. l’information financière comprenant le montage financier et l’amortissement.

Les modalités et conditions attendues seront publiées par le Conseil du trésor peu de temps après l’entrée en vigueur de la Loi. L’ajustement des seuils pour présenter des dossiers au Conseil du trésor vise à laisser une certaine marge de manœuvre aux organismes publics.

Perceptions des gestionnaires

Après consultation, les gestionnaires semblent satisfaits des seuils requis de présentation des dossiers prévus par la Loi (ceux-ci seront relevés). Pour les organismes assujettis partiellement jusqu’ici (la SAAQ, la CNESST ou la RAMQ…), les nouvelles dispositions présentent un certain défi d’adaptation. Pour les organismes dotés d’un conseil d’administration, il est probable que les dossiers auront été préalablement approuvés avant d’être présentés au Trésor.

Pour le PMI, cette nouvelle étape pourrait engendrer certains délais. À l’heure actuelle, sans connaitre les règles précises qui viendront avec la Loi,  les gestionnaires hésitent à se prononcer sur les impacts réels du rehaussement de Loi. Comme dit le proverbe : le diable est parfois dans les détails !

Conclusion

Le rehaussement de la Loi vise à impliquer les décideurs du bon niveau face aux investissements et au suivi des projets. Cela pourra signifier un meilleur alignement des dossiers avec les stratégies de transformation des organisations publiques. Ceci, tout en octroyant une plus grande latitude décisionnelle aux instances locales. Concrètement, cela pourrait faire en sorte que les chargés de projet profitent davantage de l’appui des hautes instances dans leurs dossiers.

Pour les bureaux de projet, les exigences budgétaires et financières pourraient impliquer de disposer d’outils de gestion qui permettent de produire une reddition de compte plus sophistiquée. Bien que pour plusieurs d’entre eux, les moyens actuels suffisent moyennant quelques ajustements.

Au plan de la gouvernance RI, la modification de la Loi assure une plus grande visibilité des projets par rapport à la vision et aux objectifs de l’organisation. Ce qui devrait se traduire par un meilleur arrimage aux objectifs d’affaires et des transformations plus réussies.

Ainsi, pour l’essentiel, le rehaussement de la Loi ne devrait entraîner que relativement peu d’effets pour les organisations publiques dont la gouvernance est assurée avec rigueur. Ses avantages sont également à considérer en regard de ses impacts réels. L’avenir devrait nous le confirmer.

Note. Pour les lecteurs qui disposent des accès au site de la CODIE, une Foire aux questions donne des précisions importantes sur la nouvelle loi. Voir ici.  Ainsi qu’une infographie qui synthétise les changements. Voir ici.


Présentation des participants à l’entrevue

Monsieur Benoit Boivin
Dirigeant principal de l’information, Secrétariat du Conseil du trésor

Monsieur Benoit Boivin est, depuis juin 2016, le dirigeant principal de l’information au gouvernement du Québec. Il a participé et fortement contribué à l’élaboration et à la mise en place des orientations gouvernementales en matière de ressources informationnelles.

Diplômé en management et en informatique de gestion, monsieur Boivin a occupé divers postes de gestion en ressources informationnelles. Ses expériences, tant à la fonction publique dans plusieurs organismes et ministères qu’au sein du Mouvement Desjardins, lui ont permis d’acquérir une solide connaissance des défis propres aux technologies de l’information.

Au cours des dernières années, il a permis l’élaboration d’actions structurantes en appui au rôle de premier plan que doivent jouer les technologies de l’information au sein des organisations. C’est dans cette optique que la Stratégie gouvernementale en RI, Rénover l’État par les technologies de l’information a été mise de l’avant, soit faire des technologies de l’information un véritable levier de transformation et d’innovation pour l’État!

 

Monsieur Marc Lafontaine, PMP
Conseiller d’affaires et en gestion de projet au sein de l’équipe Multiforce

M. Lafontaine cumule plus de 30 années d’expérience en gestion des RI dans les secteurs public et privé. Son savoir-faire a été mis à profit à titre de chef de projet dans des dossiers d’envergure qui intégraient des aspects technologiques et humains (gestion de projet, dossiers d’affaires, architecture d’entreprise et accompagnement stratégique).

Diplômé en administration des affaires (option systèmes d’information), il détient également un certificat en philosophie. Depuis plusieurs années il s’implique au sein du PMI Lévis-Québec et il siège au conseil d’administration à titre de vice-président communications.

 


[1] Rapport du Vérificateur général du Québec à l’Assemblée nationale pour l’année 2016-2017, hiver 2017. Portrait de la gouvernance et de la gestion des technologies de l’information au gouvernement du Québec.
http://www.vgq.gouv.qc.ca/fr/fr_publications/fr_rapport-annuel/fr_2016-2017-Hiver/fr_Rapport2016-2017-HIVER-Chap09.pdf

[2] À l’époque l’un de ses principaux objectifs de la Loi 133 (ou LGGRI) était d’établir des règles de gouvernance et de gestion en matière de RI applicables aux organismes publics afin:

  1. d’instaurer une gouvernance intégrée et concertée, fondée sur la préoccupation d’assurer des services de qualité aux citoyens et aux entreprises de même que la pérennité du patrimoine numérique gouvernemental;
  2. d’optimiser les façons de faire en privilégiant le partage et la mise en commun du savoir-faire, de l’information, des infrastructures et des ressources;
  3. d’assurer une gestion rigoureuse et transparente des sommes consacrées aux ressources informationnelles.

Bien que la portée de la loi demeure pratiquement la même, certaines entités gouvernementales étaient alors exemptées, en tout ou en partie, de l’application de la Loi :
Les réseaux de la santé et de l’éducation, les organismes avec conseil d’administration (dont la SAAQ et la CNESST) ont toujours été assujettis. L’Agence du revenu était également assujettie mais n’avait pas les mêmes obligations que les autres Organismes autres que budgétaires.

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