Les ressources informationnelles et la Loi 133

Entretien avec Bertrand Lauzon, Secrétariat du Conseil du trésor

Propos recueillis par Marc Lafontaine, PMP

La gestion de portefeuille de projets permet aux dirigeants de prendre les décisions qui contrôleront ou influenceront la direction d’un groupe de composantes d’un portefeuille dans leur fonctionnement en vue d’atteindre des résultats spécifiques (PMI Standard for Portfolio Management, 3rd Edition). C’est dans le but de mettre en œuvre de tels principes que le Gouvernement du Québec a adopté la Loi sur la gouvernance et la gestion des ressources informationnelles des organismes publics et des entreprises du gouvernement. Marc Lafontaine, PMP, a rencontré à ce sujet M. Bertrand Lauzon, directeur général de l’encadrement du portefeuille gouvernemental des projets en ressources informationnelles au Secrétariat du Conseil du trésor. Bien que le champ d’application de la Loi soit spécifique aux projets en ressources informationnelles, les principes qu’on y applique nous apparaissent d’intérêt dans d’autres domaines d’application de la gestion de projet. Le texte qui suit nous fait découvrir la perspective de M. Lauzon.

La réalité des chargés de projets

Afin de mieux situer les propos de M. Bertrand Lauzon, ramenons-nous d’abord à la réalité des chargés de projets en partant de réflexions maintes fois entendues…

  • Mon projet est un succès, mais personne n’en parle!
  • Je passe plus de temps à fournir des informations en haut lieu qu’à faire mon travail de chargé de projet!
  • Le projet est à risque, mais je ne réussis pas à avoir l’écoute de mon client!
  • Pourquoi nous demande-t-on de préparer un dossier d’affaires alors que les besoins sont clairs?
  • Des éléments s’ajoutent à la solution et on nous demande de respecter le même calendrier; c’est de la pensée magique!
  • On a acheté un progiciel car cela semblait plus simple et moins coûteux, mais il faut maintenant l’adapter à nos façons de faire!
  • Je ne réussis pas à obtenir des orientations précises de mon comité directeur de projet, mais je dois quand même rendre des comptes sur ma gestion!

Depuis son adoption en juin 2011, la question que se posent les chargés de projets est de savoir quels sont les impacts de la Loi 133 par rapport à la gestion de leurs projets, et en quoi cette loi peut contribuer à leur réussite?

Contexte

La bonne manière de planifier et de gérer les projets fait l’objet de discussions dans les cercles d’initiés depuis un bon moment. Que faut-il faire pour achever à temps un projet, avec la qualité recherchée et en respectant le budget? Voilà un débat qui est toujours de mise. Dans les officines gouvernementales, la gestion des projets fait également beaucoup jaser, notamment en raison de l’adoption de la Loi, des articles de journaux décriant les différents échecs de projets en ressources informationnelles ou des commentaires répétés du Vérificateur général du Québec sur le sujet.

Les propos de M. Lauzon viennent faire le point sur les objectifs et le contexte dans lequel le Secrétariat du Conseil du trésor souhaite intervenir dans ce débat. Ses explications nous permettent une meilleure compréhension de la gouvernance des projets appuyée sur des saines pratiques de gestion des ressources informationnelles au gouvernement du Québec.

Les attentes et l’esprit de la Loi

Par rapport à tout ce qui entoure la gestion des projets, les hauts dirigeants, le gouvernement et les parlementaires ont plus que jamais des attentes précises. Qu’est-ce qui les préoccupe en tout premier lieu? Pour Bertrand Lauzon, leurs attentes sont claires :

  • les rassurer : les projets sont bien gérés et les résultats attendus sont au rendez-vous;
  • les outiller pour leur permettre de faire les bons choix d’investissements en RI;
  • les informer rapidement des difficultés envisagées dans les projets, afin de leur permettre d’agir à temps pour corriger la situation.

Pour le gouvernement, la Loi vise principalement à renforcer la relation entre la gouvernance et la gestion des projets, à établir un lien plus formel entre les hauts dirigeants et ceux qui livrent les projets dans l’objectif de favoriser l’atteinte des objectifs établis au départ.

La contribution des ressources informationnelles aux affaires

Pourquoi s’intéresser autant au secteur des RI? Pour M. Lauzon, la prestation efficace des services aux citoyens et la performance gouvernementale reposent plus que jamais sur les ressources informationnelles. Cette intimité entre les services rendus et les technologies fait que le gouvernement du Québec y investit annuellement plus de 1,5 G$, uniquement dans les organismes publics. Il faut se souvenir que l’une des missions du Conseil du trésor est de conseiller le gouvernement au regard de la gestion globale de ses ressources budgétaires, humaines, matérielles et informationnelles.

En somme, la question posée est celle de la contribution réelle des RI aux résultats d’affaires. On croit qu’une meilleure gestion du portefeuille gouvernemental des projets et une rigueur accrue dans la préparation des dossiers (dont une planification adéquate) permettraient d’accroître significativement la performance d’ensemble de l’État, tout en assurant une gestion rigoureuse des sommes consacrées aux RI. La nomination d’un premier Dirigeant principal de l’information (DPI) au Secrétariat du Conseil du trésor est un signal fort qui montre que le gouvernement se préoccupe de la situation. Dorénavant, on voudra s’assurer qu’un alignement existe entre les projets choisis, les architectures et leur mise en œuvre, de même qu’il existe une réelle implication des affaires dans la réalisation des projets en RI.

La Loi 133 – Quoi de neuf?

Du point de vue du Conseil du trésor, la Loi 133 concerne autant la gouvernance des projets que leur gestion. En effet, ses dispositions font en sorte que les organismes doivent rendre compte d’une manière plus régulière de l’avancement de leurs projets, ce qui se manifeste par des suivis plus fréquents et une reddition de comptes périodique sur les principaux indicateurs des projets. Évidemment, la taille des projets influence l’importance des suivis. Le principal changement pour les gestionnaires, c’est qu’ils seront dorénavant interpellés plus directement dans l’identification des besoins d’affaires, le suivi de la planification des projets et leur réalisation. Étant mieux informés, ils seront davantage en mesure d’agir pour corriger la situation et le faire au bon moment si des difficultés surgissent. Pour les projets, cela signifie une capacité accrue d’aller chercher des décisions de façon proactive au lieu d’être en mode réactif.

Au quotidien, la gestion d’un projet ne devrait pas être influencée par ces nouvelles dispositions. On n’ajoute pas de lourdeurs lors de la réalisation des projets, mais on demande une rigueur accrue dans leur préparation et leur gestion. Cela devrait mener à un taux de réussite plus élevé. La tolérance aux écarts étant également resserrée, cela devrait se traduire par une variabilité moindre des résultats atteints et ainsi favoriser l’atteinte de la valeur recherchée par ces investissements.

Les cinq grands processus d’encadrement prévus par la Loi

En vue de favoriser une meilleure gestion des projets en ressources informationnelles, la Loi 133 oriente l’action autour de cinq grands processus complémentaires. Les trois premiers relèvent du domaine de la gestion de portefeuille, alors que les suivants sont associés aux groupes de processus de surveillance et maîtrise, ainsi que de clôture de la gestion de projet

1. Nécessité de planifier – Plan triennal des projets et des activités en ressources informationnelles (PTPARI)

Chaque organisme doit établir une planification, pour les trois prochaines années, de ses projets et de ses activités en matière de ressources informationnelles. Cet exercice vise d’une part à favoriser un meilleur arrimage des RI aux objectifs d’affaires des organismes et à faire ressortir les opportunités de mise en commun au niveau gouvernemental. En identifiant et en planifiant ses projets, une organisation est plus en mesure de les considérer dans une perspective d’ensemble et de mieux associer les hauts dirigeants aux choix qui seront faits dans le futur. Cette planification triennale permet d’autre part au Secrétariat du Conseil du trésor d’obtenir un portrait gouvernemental du portefeuille d’investissements en RI sur un horizon de trois ans et d’évaluer la cohérence des activités avec les orientations gouvernementales, le respect des standards et des meilleures pratiques, ainsi que les opportunités de mise en commun gouvernementale.

2. Nécessité de planifier les investissements annuels – Programmation annuelle des activités en RI (PARI)

Chaque organisation doit se donner une planification opérationnelle de ses investissements en RI sur une base annuelle et obtenir l’autorisation des hauts dirigeants. Pour sa part, le DPI s’assure que les projets choisis soient en accord avec la perspective gouvernementale que lui procure sa vision globale des investissements en RI.

Parce qu’ils impliquent la contribution des hauts dirigeants des organismes concernés, les processus 1 et 2 font en sorte que les demandes soumises sont arrimées avec les objectifs stratégiques des organisations. Le Secrétariat du Conseil du trésor veut en fait s’assurer que les hauts dirigeants des organismes se prononcent sur leurs choix d’investissements en RI et précisent les projets qui leur sont nécessaires. Les objectifs sont nombreux. Il faut que les dirigeants soient en mesure de connaître les niveaux de risque associés à la réalisation de leurs projets et qu’ils puissent s’assurer que les bénéfices escomptés soient au rendez-vous, notamment l’amélioration de la qualité des services et l’amélioration de la performance organisationnelle.

3. Autorisation des projets selon leur envergure

Le processus d’analyse et d’autorisation de projets tient compte de l’envergure des projets : les projets de moins de 1 M$, ceux de 1 M$ à 5 M$, ainsi que ceux de plus de 5 M$. On peut deviner que les projets qui sollicitent plus d’investissements sont soumis à un examen plus exhaustif car ils sont généralement plus complexes. Ils ont aussi tendance à subir des variations plus fortes en raison de leur durée et de l’évolution de l’environnement d’affaires.

Dans son rôle de gestionnaire des investissements en ressources informationnelles, le Secrétariat du Conseil du trésor se questionne sur la valeur que confèrent les dossiers qui lui sont présentés et sur les facteurs de succès associés. Si les conditions de succès ne sont pas réunies, il faut, selon Bertrand Lauzon, se garder la possibilité de démarrer ou non un projet ou, tout simplement, de ne pas le réaliser. On table sur le fait que les dossiers seront mieux étayés et ordonnancés si on procède méthodiquement avec rigueur et par étape. La contribution aux affaires et la pertinence du projet sont également au centre des préoccupations.

Les règles d’autorisation suivent une démarche graduelle, comme en fait foi l’illustration suivante :

 

Selon M. Lauzon, le processus est comparable à une situation où les investisseurs se questionnent sur la valeur que confère un tel investissement. Il importe, lors de la réalisation de ces dossiers, que les dirigeants d’organismes prennent connaissance des projets qui seront réalisés et puissent faire le lien avec les besoins d’affaires de leur organisation car, ultimement, ce sont eux qui sont imputables de leurs projets.

Bien que le Secrétariat du Conseil du trésor puisse autoriser ou non la poursuite d’un projet, ces étapes de validation, nécessitant l’autorisation des plus hautes instances des organismes publics, visent autant à rapprocher les RI des affaires qu’à assurer une saine gestion gouvernementale des investissements dans les projets en RI.

4. Un suivi régulier des projets pour anticiper les problématiques et être proactif

Les projets, une fois autorisés, doivent faire l’objet d’un suivi rigoureux dans chacune des organisations. La Loi prévoit également que les organisations auront à rendre compte de l’avancement de leurs projets sur une base semestrielle, à partir d’exigences très spécifiques. Le DPI, pour sa part, doit dégager un portrait gouvernemental du portefeuille de projets et assurer un suivi approprié des projets. Un tableau de bord public précisant l’état de santé des différents projets en lien avec le respect des coûts, des échéanciers et de la portée est ensuite publié. On peut consulter le tableau de bord gouvernemental des projets à l’adresse : www.donnees.gouv.qc.ca .

Le résultat souhaité par cette initiative est de responsabiliser chacune des parties prenantes en favorisant les discussions et les échanges sur une base formelle et régulière. Cette approche donne également l’occasion d’être proactif. Fait à noter, il est maintenant possible d’obtenir des services d’accompagnement professionnels pour les organismes qui en feraient la demande. Le message ultime est que l’arrimage entre la gouvernance et la gestion des projets doit s’améliorer si l’on veut changer les choses.

5. Des bilans pour apprendre

La Loi exige que les organismes établissent un bilan de leurs réalisations en RI. Le but est de vérifier si les objectifs initiaux ont été atteints et quelles leçons ont été apprises lors de la réalisation de ces projets. L’information obtenue vient enrichir la mémoire collective, afin de permettre à d’autres d’éviter certains écueils qui, autrement, pourraient réapparaître.

Selon Bertrand Lauzon, on doit comprendre que l’ensemble de ces dispositions favorisent une meilleure synergie entre la gouvernance et la gestion des projets, l’établissement des priorités d’affaires, de même qu’une plus grande rigueur dans l’exécution des travaux.

Qu’en est-il de la gestion des projets?

Bertrand Lauzon croit que la réussite des projets ne dépend pas que d’une bonne gouvernance. Bien que les plus hauts dirigeants des organismes doivent considérer leurs projets en RI comme un levier stratégique pour leur organisation, la gestion des projets doit être assumée avec rigueur et compétence par les chargés de projets. Une gouvernance renforcée nécessitera toutefois, pour le chargé de projet, de mieux communiquer pour assurer une plus grande transparence et une meilleure concertation des actions. Le chargé de projet doit donc assurer un équilibre entre les attentes des hauts dirigeants, les besoins exprimés par les lignes d’affaires et les solutions proposées.

Il doit voir à l’implication des hauts dirigeants tout au long du projet, de façon à leur permettre d’anticiper les risques et de prendre les décisions au moment opportun. Il est important de se rappeler que l’imputabilité d’un projet revient ultimement au plus haut dirigeant alors que la responsabilité du projet est assumée par le gestionnaire de projet, d’où la nécessité d’une communication fluide et transparente.

La mise en application de la Loi lui ouvre donc, pour le chargé de projet, un canal de communication privilégié.

Conclusion

M. Lauzon précise que cette loi constitue un levier gouvernemental important qui favorisera la rentabilité et la pérennité des investissements en RI au gouvernement du Québec. Mais un tel levier ne peut suffire. L’implication accrue de la gouvernance associée à une charge de projet proactive et transparente constitueront les éléments clés qui favoriseront la réussite des projets en RI. Bien sûr, le chargé de projet doit posséder et maintenir à jour ses connaissances et ses compétences. Mais plus encore, la gestion de projet est d’abord et avant tout un ensemble de compétences qu’il faut reconnaître, promouvoir et développer. Dans cette perspective, le Secrétariat du Conseil du trésor encourage les organismes à valoriser le métier de gestionnaire de projet.

Note:
La Loi 133 et les règlements sont accessibles sur le site du Secrétariat du Conseil du trésor

À propos

Bertrand Lauzon compte plus de 27 années d’expérience en ressources informationnelles. Au cours de ces années, il a acquis une riche expertise en gestion de projets informatiques gouvernementaux d’envergure. Il est actuellement directeur général de l’encadrement du portefeuille gouvernemental des projets en ressources informationnelles au Secrétariat du Conseil du trésor. Cette unité a pour mandat de définir et de faire évoluer le cadre de gestion des projets en ressources informationnelles, pour tous les organismes publics.

Par le passé, M. Lauzon a travaillé à titre de directeur de la gouvernance des technologies de l’information et des projets corporatifs au ministère des Affaires municipales, des Régions et de l’Occupation du territoire. Auparavant, il a travaillé au Centre de services partagés du Québec à titre de directeur général du portefeuille Emploi et Solidarité sociale et du portefeuille Affaires municipales et logement. Il a également été directeur du projet de l’Initiative du gouvernement en ligne au Secrétariat du Conseil du trésor en 2004‑2005.

Marc Lafontaine agit à titre de conseiller stratégique et en gestion de projet au sein de l’équipe Multiforce. Il est également directeur de l’équipe des consultants séniors. Il cumule 27 ans d’expérience dans la gestion des technologies de l’information, acquise dans les secteurs public et privé. Au cours de ces années, il a démontré un savoir-faire particulier au niveau du conseil à la gestion et a démontré avec brio ses capacités à titre de chef de projet d’envergure dans des dossiers qui intégraient aussi bien des aspects technologiques, qu’humains (planification et livraison de projets, gestion du changement et accompagnement stratégique, préparation de dossiers d’affaires, médiation). Titulaire d’un baccalauréat en administration des affaires (option systèmes d’information), il détient également un certificat en philosophie ainsi que la certification PMP.

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